Modelo Dow Chemical (Dow , 1998). Surgi\u00f3 producto de la necesidad de disponer de un modelo para la gesti\u00f3n de los activos intangibles. Es una metodolog\u00eda para la clasificaci\u00f3n, valoraci\u00f3n y gesti\u00f3n de la cartera de patentes de la empresa, como primer paso, que se extiende a la medici\u00f3n y gesti\u00f3n de otros activos intangibles de la empresa -de alto impacto en los resultados financieros. El modelo interfecta las formas de capital para generar valor a la empresa. La estructura del capital intelectual estar\u00eda formado por el capital humano, el capital organizacional y las capacidades de la organizaci\u00f3n para codificar y usar el conocimiento \u2013incluye la cultura, las normas y los valores- y el capital cliente<\/p>\n
Modelo Intelect (Euroforum, 1998). Responde a un proceso de identificaci\u00f3n, selecci\u00f3n, estructuraci\u00f3n y medici\u00f3n de activos hasta ahora no evaluados en forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los gestores, informaci\u00f3n relevante para la toma de decisiones y facilitar informaci\u00f3n a terceros sobre el valor de la empresa. El modelo, por tanto, pretende acercar el valor de la empresa a su valor de mercado, as\u00ed como informar sobre la capacidad de la organizaci\u00f3n para generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.\u00a0 Enlaza el capital intelectual con la estrategia de la empresa; es un modelo que cada empresa debe personalizar, es abierto y flexible, mide los resultados y los procesos que los generan; es aplicable, relaciona todos los componentes, combina distintas unidades de medida. Presenta bloques a partir de la agrupaci\u00f3n de activos intangibles en funci\u00f3n de su naturaleza (capital humano, capital estructural y capital relacional). Ubica elementos, como los activos intangibles considerados, dentro de cada bloque; cada empresa en funci\u00f3n de su estrategia, elegir\u00e1 unos elementos concretos e indicadores para medir y evaluar los elementos donde la definici\u00f3n de indicadores debe ajustarse a cada organizaci\u00f3n en particular.<\/p>\n
Modelo de direcci\u00f3n estrat\u00e9gica por competencia: el capital intangible (Bueno, 1998). El concepto de capital intelectual es el centro de la argumentaci\u00f3n del profesor Bueno, cuyo modelo se basa en la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica mediante competencias. La evidencia de que los bienes y activos intangibles son cada vez m\u00e1s importantes para la realidad econ\u00f3mica, ha motivado la idea de conocer al m\u00e1ximo el capital intangible que una empresa puede tener. De este modo, se estima este capital intelectual de la siguiente manera: es la diferencia obtenida entre el valor que el mercado da a la compa\u00f1\u00eda y el valor que contablemente existe para esa empresa.<\/p>\n
Asimismo, el capital intangible es la valoraci\u00f3n de los activos intangibles creados por los flujos de conocimiento de la empresa. Adem\u00e1s, esto hace que la propuesta de mayor visi\u00f3n de futuro para una empresa pase por enriquecer en la medida de lo posible el capital intangible, para crear lo que se ha venido a denominar una \u201cDirecci\u00f3n estrat\u00e9gica por competencias\u201d. Para estructurar estas ideas, se sirve de actitudes o valores, es decir, qu\u00e9 desea ser la empresa, de conocimientos fundamentados sobre qu\u00e9 hace la empresa y, por \u00faltimo, de capacidades, que es una estimaci\u00f3n de aquello que se es capaz de hacer el Modelo de Knowledge Practices Management (Tejedor y Aguirre , 1998). Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizaci\u00f3n, as\u00ed como los resultados esperados. Una de las caracter\u00edsticas esenciales del modelo es la interacci\u00f3n de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que se conectan entre ellos.<\/p>\n
Modelo Nova (Nova Care , 1999). Tiene como objetivo medir y gestionar el capital intelectual en las organizaciones. Este modelo es \u00fatil para cualquier empresa, independientemente de su tama\u00f1o.\u00a0\u00a0 Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques:<\/p>\n
Modelo de Andersen (1999). Reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informaci\u00f3n que tiene valor, desde los individuos a la organizaci\u00f3n y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan utilizarla\u00a0\u00a0 para crear valor para los clientes. Su novedad radica en que, desde la perspectiva individual existe una responsabilidad personal por compartir y hacer expl\u00edcito el conocimiento para la organizaci\u00f3n y desde la perspectiva organizacional tambi\u00e9n implica una responsabilidad con la\u00a0\u00a0 creaci\u00f3n de la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, se desarrollen los procesos, la cultura, la tecnolog\u00eda y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento<\/p>\n
Modelo, de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen y APQC, 1999). Es un instrumento de evaluaci\u00f3n y diagn\u00f3stico. El modelo propone cuatro facilitadores: liderazgo, cultura, tecnolog\u00eda y medici\u00f3n; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional<\/p>\n
Es un instrumento de evaluaci\u00f3n y diagn\u00f3stico. El modelo propone cuatro facilitadores: liderazgo, cultura, tecnolog\u00eda y medici\u00f3n; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.<\/p>\n
5.1 CONSIDERACIONES FINALES<\/p>\n
Existen aspectos comunes entre los modelos expuestos, por ejemplo, las partes en que componen el capital intelectual o las definiciones que se hacen de cada una de las partes, pero tambi\u00e9n existe una gran cantidad de elementos diferenciadores. Sin embargo, la importancia particular de cada modelo radica precisamente en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los giros organizativos y empresariales que suponen.<\/p>\n
As\u00ed, los modelos de Bueno, Canadian Imperial Bank, y el de Andersen trabajan muy bien el desarrollo interno de los conocimientos, una cuesti\u00f3n esencial para la gesti\u00f3n del conocimiento en una organizaci\u00f3n; y como\u00a0\u00a0 los modelos de Nonaka y Takeuchi y el de Artur Andersen desarrollan la capitalizaci\u00f3n de conocimientos, uno de los procesos m\u00e1s dif\u00edciles en una organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Hay dos elementos que han facilitado la aparici\u00f3n del concepto de gesti\u00f3n del conocimiento: el desarrollo tecnol\u00f3gico y la concientizaci\u00f3n por parte del mundo empresarial de que el conocimiento es un recurso clave en sociedades y organizaciones.<\/p>\n
En este contexto el papel que desempe\u00f1an las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n radica en su habilidad para potenciar la comunicaci\u00f3n, la colaboraci\u00f3n y la b\u00fasqueda y generaci\u00f3n de informaci\u00f3n y conocimiento en un entorno laboral (cultura organizativa) que fomente los equipos de trabajo multidisciplinario, las relaciones personales entre trabajadores, con los clientes y las redes de colaboraci\u00f3n<\/p>\n
Seg\u00fan Davenport (1998), la gesti\u00f3n del conocimiento deber\u00eda preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento a fin de llevar a cabo su misi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n
Vilaseca y Torrent (2001) comentan que una serie de fuerzas influyentes est\u00e1 redefiniendo la econom\u00eda (internet y la red de redes potenciada por el fen\u00f3meno de la econom\u00eda digital) y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fen\u00f3meno de la globalizaci\u00f3n, los niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnolog\u00edas, una serie de cambios en las demandas de los clientes (producci\u00f3n de bienes y servicios) y cambios en las estructuras pol\u00edticas y econ\u00f3micas.<\/p>\n
Con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones\u00a0 (business-to-consumer) como en las\u00a0 (business-to-business) y (consumer-to-consumer). Por ello, la construcci\u00f3n de una relaci\u00f3n personal fuerte con el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores, y as\u00ed se crean barreras de disuasi\u00f3n (lockins) que incrementan los costes de cambio para el cliente.<\/p>\n
Cuando el precio es adecuado no necesariamente el m\u00e1s bajo las barreras de disuasi\u00f3n pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente. La creaci\u00f3n de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de all\u00ed la importancia del Customer Relationship Management (CRM), gesti\u00f3n de las relaciones con los clientes. Las empresas que interact\u00faan con sus clientes por internet deben aprovechar las posibilidades de interacci\u00f3n de la Red para ajustar su oferta a las necesidades y demandas de cada cliente. El conocimiento, pues, proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto m\u00e1s se usa, tanto m\u00e1s valioso es y m\u00e1s ventaja competitiva proporciona.<\/p>\n
Es por esto que muchos economistas comparten hoy en d\u00eda la opini\u00f3n de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microecon\u00f3mico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroecon\u00f3mico (Naciones y Estados).<\/p>\n
REFERENCIAS BIBLIOGRAFRICAS<\/p>\n
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Centro de Investigaciones sobre la Sociedad del Conocimiento \u2013CIC- (2002): \u201cIdentificaci\u00f3n y<\/p>\n
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