A continuaci\u00f3n, se caracterizan cada uno de los enfoques que contribuyeron al planteamiento de los modelos.<\/p>\n
Enfoque de los rasgos<\/p>\n
El enfoque de los rasgos se centr\u00f3 en identificar las caracter\u00edsticas personales que dan lugar al l\u00edder. Seg\u00fan ese criterio, se pensaba que los l\u00edderes efectivos deb\u00edan tener ciertas caracter\u00edsticas o cualidades personales, que estaban por encima de las de las dem\u00e1s personas. Fayol (1986) plantea que s\u00f3lo ciertos rasgos personales suelen estar asociados al liderazgo, sin embargo no lo plantea directamente en sus textos. Los estudios de este autor est\u00e1n ajustados en su descripci\u00f3n de capacidad t\u00e9cnica y capacidad administrativa, centrados espec\u00edficamente en la presentaci\u00f3n de resultados y la relaci\u00f3n con las personas, lo cual llev\u00f3 a que \u00e9ste fuera el primer enfoque en reconocer los estilos de liderazgo dentro de las organizaciones.<\/p>\n
Para Fayol (1986) los rasgos que deben reunir los grandes jefes son: salud y vigor f\u00edsico, inteligencia y vigor intelectual, cualidades morales; voluntad reflexiva, firmeza, perseverancia; actividad y energ\u00eda. Adem\u00e1s, deben tener valor para las responsabilidades, sentimiento del deber; preocupaci\u00f3n por el inter\u00e9s general, cultura general, conocimientos administrativos, nociones generales referentes a las otras funciones y la m\u00e1s ampl\u00eda competencia posible en la profesi\u00f3n, especial caracter\u00edstica de la empresa (p.83). Dentro de los rasgos m\u00e1s comunes se encuentran la inteligencia, el conocimiento y la experiencia, dominio y confianza en s\u00ed mismo, alta energ\u00eda, tolerancia al estr\u00e9s, integridad, honestidad, y madurez (Jones y George, 2010). Este enfoque ha enmarcado rasgos que no necesariamente est\u00e1n sujetos a la personalidad; muchos de \u00e9stos se encuentran sujetos a las aptitudes, habilidades, conocimientos y experiencias que posee el individuo.<\/p>\n
Un punto importante dentro del liderazgo se centra en\u00e7 la relevancia del l\u00edder en el proceso al interior de las organizaciones. Empero, este planteamiento no puede ser reconocido como un modelo sino como un enfoque bajo el cual se distingu\u00eda al l\u00edder del no-l\u00edder. M\u00e1s adelante fue reevaluado y se empezaron a identificar enfoques, no s\u00f3lo basados en los rasgos sino en los comportamientos, tal como se menciona a continuaci\u00f3n.<\/p>\n
Enfoque del comportamiento<\/p>\n
Surge en la Universidad Estatal de Ohio, en donde se estudiaron los diferentes comportamientos que tienen los individuos que son l\u00edderes y los que no lo son. En lo mencionado por Lussier y Achua (2002), este enfoque se\u00f1ala las: \u201cdos dimensiones gen\u00e9ricas del comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los l\u00edderes\u201d (p. 72). Las dimensiones identificadas por los autores son la estructura inicial y la consideraci\u00f3n; en este sentido definen que el enfoque del comportamiento se basa en reconocer los estilos de liderazgo de acuerdo a su labor.<\/p>\n
A partir de este nuevo planteamiento, la preocupaci\u00f3n no se concentra en los rasgos del l\u00edder sino en lo que hace y c\u00f3mo lo hace (Palomino, 2009). Los diferentes autores se concentraron en identificar los patrones que hacen que un individuo pueda influir en un grupo o en una organizaci\u00f3n (Robbins, 1999). Lewin (1951) defini\u00f3 una de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo argumentando que \u00e9stas surgen del uso que los dirigentes dan a la autoridad que poseen. A partir de esto le fue posible establecer tres estilos de direcci\u00f3n o liderazgo que obedecen a su criterio de an\u00e1lisis.<\/p>\n
Defini\u00f3 el estilo de liderazgo autocr\u00e1tico, democr\u00e1tico y Laissez-Faire. Estos estilos de liderazgo se basan espec\u00edficamente en el comportamiento del l\u00edder y son caracterizados como lo presenta Lewin (1951).<\/p>\n
Este estilo se centra en dar \u00f3rdenes y supervisar el cumplimiento de las mismas; es dogm\u00e1tico e impositivo, y de ese mismo modo dirige a trav\u00e9s de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Es un l\u00edder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, aconsejar m\u00e9todos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participaci\u00f3n de los subordinados.<\/p>\n
Adem\u00e1s, describe a un l\u00edder que involucra a los subordinados en la toma de decisiones, delega autoridad, fomenta la decisi\u00f3n de m\u00e9todos de trabajo y sus metas y a emplea la retroalimentaci\u00f3n como una oportunidad para dirigir.<\/p>\n
Utiliza un poco su poder, si es que lo hace, y da a sus subordinados independencia o autonom\u00eda en sus operaciones.<\/p>\n
En este estilo se permite que los subordinados fijen sus metas y los medios para lograrlas; adem\u00e1s, considera que su papel es facilitar las operaciones de los seguidores, proporcionarles informaci\u00f3n y actuar como contacto con el medio ambiente externo.<\/p>\n
Likert (1961) propone que la administraci\u00f3n es un proceso que asume posiciones diferentes en cada organizaci\u00f3n, dependiendo de las condiciones internas y externas de \u00e9sta. As\u00ed, es uno de los primeros en proponer una aproximaci\u00f3n a un modelo para el ejercicio del liderazgo. Este autor hizo su descubrimiento de las diferencias entre las organizaciones a trav\u00e9s de un cuestionario que conten\u00eda 105 aspectos que revelaban tambi\u00e9n los cambios que se registraban en una misma organizaci\u00f3n a trav\u00e9s del tiempo. El autor parte de la identificaci\u00f3n y medici\u00f3n de siete caracter\u00edsticas, cada una con sus respectivas dimensiones y escalas de valor.<\/p>\n
Estas caracter\u00edsticas son:<\/p>\n
Seg\u00fan la forma en que estas caracter\u00edsticas se presentan en los administradores, se pueden identificar cuatro sistemas o estilos de direcci\u00f3n (Liker 1961):<\/p>\n
Muestran poca confianza en los subordinados, motivan a trav\u00e9s del miedo y los castigos, con recompensas dadas en ocasiones; prefieren la comunicaci\u00f3n en forma descendente, son altamente aut\u00f3cratas y, por lo tanto, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores.<\/p>\n
Estos administradores exhiben un nivel de confianza condescendiente en los subordinados, los motivan haciendo uso de recompensas y algunas veces del temor y los castigos, permiten un cierto nivel de comunicaci\u00f3n ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y en la toma de decisiones les permiten alg\u00fan grado de delegaci\u00f3n, pero con un estrecho control de pol\u00edticas.<\/p>\n
Presentan una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, frecuentemente tratan de usar de manera constructiva las ideas y opiniones de \u00e9stos.<\/p>\n
Uno de los principales mecanismos de motivaci\u00f3n son las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participaci\u00f3n. Se fomenta la comunicaci\u00f3n en forma ascendente y descendente; adem\u00e1s, toman decisiones que trascienden en los niveles superiores y fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores.<\/p>\n
Es el m\u00e1s participativo de todos. Los administradores tienen plena confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de \u00e9stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econ\u00f3micas sobre la idea de participaci\u00f3n del grupo e inter\u00e9s en \u00e1reas tales como la fijaci\u00f3n de metas y evaluaci\u00f3n del progreso. Adem\u00e1s, fomentan la comunicaci\u00f3n ascendente y descendente, con los compa\u00f1eros, as\u00ed como tambi\u00e9n la toma conjunta de decisiones.<\/p>\n
Finalmente, Blake y Mouton (1964) desarrollaron una de las herramientas m\u00e1s conocidas en lo que se refiere a la medici\u00f3n o definici\u00f3n de los estilos de direcci\u00f3n, el Grid Gerencial, que fue actualizada con el apoyo de otros colegas y ha sido adaptada a diversas \u00e1reas de la administraci\u00f3n. La matriz fue desarrollada en el marco de dos dimensiones: el inter\u00e9s por la producci\u00f3n (resultados) y el inter\u00e9s por las personas. Su importancia radica en indicar el car\u00e1cter o la fuerza de los supuestos y los valores en que descansa cualquier enfoque (Blake y Mouton, 1964). Esta herramienta permite identificar hechos, opiniones, actitudes y emociones a partir de una visi\u00f3n introspectiva. En este sentido, estos autores hicieron un gran aporte a la teor\u00eda del comportamiento.<\/p>\n
Cada una de las dimensiones del Grid punt\u00faa en una escala de 1 a 9 su grado de inter\u00e9s, siendo 1 el nivel de inter\u00e9s m\u00ednimo, 5 el nivel medio y 9 el nivel m\u00e1ximo. El punto de intersecci\u00f3n de las dos dimensiones determina el estilo de direcci\u00f3n y liderazgo del dirigente. Los autores destacan siete combinaciones b\u00e1sicas, que arrojan los siguientes estilos:<\/p>\n
Enfoque de la contingencia<\/p>\n
El poseer ciertos rasgos o comportamientos no garantiza la existencia del l\u00edder. Por lo tanto, este enfoque rompe con los esquemas y plantea que todas las situaciones requieren de liderazgo. Los l\u00edderes est\u00e1n expuestos a un contexto en donde se desarrolla con sus seguidores; por lo tanto, esa variedad de situaciones hace que este enfoque surja como un liderazgo eficaz dependiendo la situaci\u00f3n. Est\u00e1 sustentado por las investigaciones realizadas por Fiedler (1967), Hersey y Blanchard (1969), Evans (1970) y House (1971), Vroom y Yetton (1973), entre otros. Los autores plantean que quien quisiera ejercer como l\u00edder deb\u00eda ser capaz de captar r\u00e1pidamente las diversas situaciones con que se encontrase y seleccionar para cada una de ellas el estilo de liderazgo m\u00e1s apropiado (Palomino, 2009).<\/p>\n
En el marco de este enfoque no existe un solo tipo de liderazgo, lo que hay es un estilo que se adecua a cada una de las situaciones y opera en el contexto para ser efectivo (Palomino, 2009). Entre los factores que est\u00e1n relacionados y que influyen desde las perspectivas de este enfoque, seg\u00fan los plantea Guill\u00e9n (2006), se encuentran la formaci\u00f3n, las necesidades de autorrealizaci\u00f3n, experiencia y madurez del seguidor. En consecuencia, en este enfoque la relaci\u00f3n existente entre el l\u00edder y el seguidor es fundamental, plante\u00e1ndolo desde la perspectiva en la que ambos influyen en el estilo de liderazgo (Palomino, 2009).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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