Entre los aportes fundamentales fueron los modelos que plantearon Fiedler (1967) y Hersey y Blanchard (1969) y House (1971). Fiedler (1967) fue uno de los primeros investigadores de liderazgo que propone que un l\u00edder debe ser contingente, es decir, que depende de las caracter\u00edsticas del l\u00edder y de la situaci\u00f3n. En este modelo se hace referencia al porqu\u00e9 muchos individuos son l\u00edderes en una situaci\u00f3n y no tanto en otras. Fiedler (1967) plantea que se debe considerar el estilo del l\u00edder para referirse a las caracter\u00edsticas personales del individuo, en donde destac\u00f3 principalmente al l\u00edder orientado a las relaciones y el l\u00edder orientado a las tareas.<\/p>\n
Los l\u00edderes orientados a las relaciones se interesan principalmente por tener buenas relaciones con sus subordinados y serles agradable. Sin embargo esto no significa que se deje el trabajo de lado, significa que la calidad de las relaciones con los subordinados es el inter\u00e9s primario del l\u00edder. Por su parte a los l\u00edderes orientados a las tareas les interesa principalmente que los subordinados tengan niveles de desempe\u00f1o altos y se enfoquen al cumplimiento de la tarea (Jones y George, 2010).<\/p>\n
Por otro lado, Fiedler (1967) tambi\u00e9n consider\u00f3 las caracter\u00edsticas situacionales para la identificaci\u00f3n del l\u00edder.<\/p>\n
Seg\u00fan este lineamiento, este autor identific\u00f3 tres caracter\u00edsticas situacionales determinantes en lo favorable de la situaci\u00f3n para su direcci\u00f3n: relaciones l\u00edder-miembro, como el grado en el que a los seguidores les agrada su l\u00edder, conf\u00edan en \u00e9l y son leales; estructura de las tareas, como medida en que las tareas a realizarse est\u00e1n claramente se\u00f1aladas y descritas; finalmente, poder del puesto, como la cantidad de poder leg\u00edtimo, de recompensa o coercitivo que tiene el l\u00edder en virtud del cargo que ocupa. Fiedler (1967) estableci\u00f3 ocho niveles situacionales, evaluados mediante una matriz. Este resultado relaciona qu\u00e9 tan buenas son las relaciones con los seguidores, qu\u00e9 tan repetitiva es la tarea y si su poder es d\u00e9bil o fuerte. Todo esto, en su combinaci\u00f3n, determina cu\u00e1l es el estilo adecuado para cada situaci\u00f3n, y a su vez permite jugar con ella de acuerdo con las necesidades.<\/p>\n
Dentro de este modelo el estilo de liderazgo de las personas es fijo e innato, esto lo extrae Fiedler (1967) de 63 estudios en 545 grupos distintos. La investigaci\u00f3n concluy\u00f3 que los l\u00edderes orientados a la tarea tienden a desempe\u00f1arse mejor en situaciones muy desfavorables.<\/p>\n
Los l\u00edderes orientados a las relaciones son mejores en situaciones moderadamente favorables, lo cual nos lleva a concluir b\u00e1sicamente que se debe buscar un l\u00edder que mejor se ajuste a la situaci\u00f3n y que se puede cambiar la situaci\u00f3n para que se ajuste al l\u00edder.<\/p>\n
En el trabajo realizado por Hersey y Blanchard (1969) se plantea que el liderazgo basado en el comportamiento est\u00e1 relacionado con las tareas y las relaciones, dependiendo la relaci\u00f3n que tenga con el seguidor. Lo innovador con las investigaciones de estos autores fue a representaci\u00f3n de los cuatro cuadrantes que mostraban las dimensiones de tareas y relaciones. Este modelo te\u00f3rico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ning\u00fan estilo de liderazgo es \u00f3ptimo en cualquier situaci\u00f3n, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacci\u00f3n entre el l\u00edder, los subordinados y otrasvariables.<\/p>\n
\u00c9ste fue uno de los modelos de liderazgo m\u00e1s aceptado, y, por consiguiente, m\u00e1s aplicado en el \u00e1mbito acad\u00e9mico.<\/p>\n
En \u00e9ste enfoque de contingencia se hace \u00e9nfasis en la madurez de los seguidores, adem\u00e1s de tener en cuenta que el liderazgo de \u00e9xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo correcto, el cual es contingente al nivel de madurez de los seguidores. En este sentido, los seguidores son los que aceptan o rechazan al l\u00edder, enfocados en sus dimensiones:<\/p>\n
Orientado a las tareas (baja y alta)<\/p>\n
En este orden de ideas, las personas pueden dividirse en niveles bajos y altos de cada una de las dimensiones, por lo cual resultan combinaciones o niveles de acuerdo con la siguiente descripci\u00f3n:<\/p>\n
M1: Las personas son incapaces y no est\u00e1n dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.<\/p>\n
M2: Las personas son incapaces, pero est\u00e1n dispuestas a hacer las tareas necesarias. Est\u00e1n motivadas, pero actualmentecarecen de habilidades apropiadas.<\/p>\n
M3: Las personas son capaces pero no est\u00e1n dispuestas a hacer lo que el l\u00edder quiere.<\/p>\n
M4: Las personas son capaces y est\u00e1n dispuestas a hacer lo que se les pide.<\/p>\n
Aqu\u00ed se define el estilo del l\u00edder como una combinaci\u00f3n de dos dimensiones de conducta, a las que llaman \u201cconducta de tarea\u201d, definida como el grado en que el l\u00edder detalla los deberes y las responsabilidades del individuo o del grupo. Este comportamiento incluye explicar qu\u00e9 hacer, c\u00f3mo, cu\u00e1ndo, d\u00f3nde y por qui\u00e9n; y \u201cconducta de relaci\u00f3n\u201d, que se define como el grado en que el l\u00edder practica una comunicaci\u00f3n en dos o m\u00e1s direcciones.<\/p>\n
Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar (Baquero y S\u00e1nchez, 2000, p. 169).<\/p>\n
Al igual que en el modelo del Grid o Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964), ambas dimensiones de conducta son consideradas por los autores como independientes, lo que permite representarlas en dos ejes de coordenadas y obtener de este modo cuatro cuadrantes que se identifican con los cuatro estilos b\u00e1sicos de liderazgo. Seg\u00fan Baquero y S\u00e1nchez (2000), y Lussier y Achua (2002) los estilos se pueden definir de la siguiente forma:<\/p>\n
E1 (Ordenar): Su comportamiento es alto en tarea y bajo en relaci\u00f3n. El dirigente proporciona instrucciones espec\u00edficas y pormenorizadas, en las cuales le describe al colaborador en qu\u00e9 consiste la tarea y cu\u00e1ndo y c\u00f3mo debe realizarla. Supervisa de cerca el desempe\u00f1o y brinda cierto grado de apoyo, pero por lo general se basa en dar instrucciones y tomar decisiones, sin tener en cuenta los aportes o las opiniones de los seguidores.<\/p>\n
Al realizar tareas pregunta a los seguidores la forma como las llevar\u00edan a cabo, antes que indicarles espec\u00edficamente c\u00f3mo deber\u00edan hacerlas. Gusta de tomar las decisiones en consenso, o de permitir que los seguidores las tomen dentro de algunas limitaciones y su propia aprobaci\u00f3n.<\/p>\n
Interact\u00faa con sus seguidores \u00fanicamente para indicarles lo que hay que realizar, responde las inquietudes sobre las actividades y solo hace \u00e9nfasis en aspectos puntuales en la forma de proceder cuando es absolutamente necesario. No se esfuerza por supervisar el desempe\u00f1o, y brinda poco apoyo a los seguidores. Las decisiones son tomadas en su mayor\u00eda por los seguidores pero sujetas a especificaciones que establece sin que sea necesaria su aprobaci\u00f3n.<\/p>\n
Es importante aclarar que seg\u00fan Hersey y Blanchard (1969) no existe un estilo \u00f3ptimo, independientemente de la situaci\u00f3n. De hecho, plantean que estos cuatro estilos pueden llegar a ser tanto efectivos como inefectivos; el grado de efectividad del estilo de direcci\u00f3n de pender\u00e1 de la situaci\u00f3n en la que se aplique. Con esta idea, Hersey y Blanchard (1988) se\u00f1alan que:<\/p>\n
El liderazgo situacional no s\u00f3lo sugiere los estilos de liderazgo de alta probabilidad para distintos niveles de preparaci\u00f3n, sino que tambi\u00e9n indica la probabilidad de \u00e9xito de los otros estilos si el l\u00edder no est\u00e1 motivado o no es capaz de emplear el estilo \u2018deseado\u2019 (p. 274).<\/p>\n
Por otro lado, se encuentra el modelo dado por House (1971) que involucra los elementos clave de la investigaci\u00f3n del liderazgo de Ohio-State University sobre la estructura inicial y la consideraci\u00f3n, y la Teor\u00eda de las Expectativas de Vroom (1964), en el cual, principalmente, el rol del l\u00edder es apoyar a sus seguidores para alcanzar sus metas, y proporcionar la direcci\u00f3n necesaria, o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
En este modelo, el comportamiento del l\u00edder es aceptable para los empleados, en cuanto a que ellos lo vean como una fuente de satisfacci\u00f3n inmediata o futura. Los l\u00edderes son flexibles y se pueden adaptar a la situaci\u00f3n.<\/p>\n
Del mismo modo, House (1971) se\u00f1ala que existen cuatro comportamientos de Liderazgo, tales como:<\/p>\n
Igualmente, el autor plantea dos clases de variables situacionales que modelan la relaci\u00f3n comportamiento – efecto:<\/p>\n
De la misma forma se indica que el comportamiento del l\u00edder es motivacional, en la medida que logra la sa tisfacci\u00f3n del empleado, dependiendo del desempe\u00f1o eficiente y ofrece la instrucci\u00f3n, la gu\u00eda, el apoyo y la recompensa necesarios para el desempe\u00f1o.<\/p>\n
Dentro de este enfoque tambi\u00e9n se presenta el modelo del liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973).<\/p>\n
Este modelo ha intentado articular la influencia del contexto en la efectividad de las decisiones de los l\u00edderes. La intenci\u00f3n de estos autores no fue proponer una gran teor\u00eda del liderazgo, sino m\u00e1s bien centrar su inter\u00e9s en aquellos aspectos de este tema, relacionados con la manera en que los gerentes comparten el poder, ofrecen participaci\u00f3n e influyen sobre sus subordinados; es decir, la toma de decisiones. En este modelo tambi\u00e9n se apoyaron en las investigaciones realizadas por Coch y French (1948), French, Israel y As (1960) y Morse y Reimer (1956) respecto a la relaci\u00f3n existente entre la participaci\u00f3n de los empleados en la toma de decisiones y la eficacia de \u00e9sta, y que llevaban al uso efectivo de la participaci\u00f3n en funci\u00f3n de las circunstanciasde la situaci\u00f3n.<\/p>\n
Enfoque emergente<\/strong><\/p>\n Este enfoque se orienta principalmente al liderazgo transformacional y transaccional. Este estilo de liderazgo se da cuando los l\u00edderes transforman a sus seguidores y a cambio reciben algo, es una transacci\u00f3n entre ambos actores. Este estilo propone el logro de los seguidores en la medida que est\u00e1n plenamente conscientes de la importancia que tienen sus puestos para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Asimismo, los l\u00edderes transformacionales logran que los seguidores est\u00e9n conscientes de las necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realizaci\u00f3n.<\/p>\n Ellos motivan a los seguidores a que trabajen bien, no s\u00f3lo para beneficio de la organizaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n para beneficio individual (Jones y George, 2010).<\/p>\n El liderazgo transformacional se genera cuando l\u00edderes y seguidores elevan unos a otros a los niveles m\u00e1s altos de los valores y las motivaciones (Burns, 1978).<\/p>\n Seg\u00fan Burns (1978): \u201cel resultado de la transformaci\u00f3n de liderazgo es una relaci\u00f3n de est\u00edmulo rec\u00edproco y la elevaci\u00f3n que convierte seguidores en l\u00edderes y puede convertir l\u00edderes en agentes morales\u201d (p. 24). El concepto de liderazgo transformacional integra aspectos de ambos estilos de relaci\u00f3n y se orienta hacia un estilo carism\u00e1tico, convirti\u00e9ndose en uno de los modelos m\u00e1s ubicuos en su campo de estudio durante los \u00faltimos veinte a\u00f1os (Bono y Judge, 2004; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, (1996).<\/p>\n Bass (1985) define un l\u00edder transformacional como el que motiva a los seguidores a hacer m\u00e1s de lo que se esperaba. El punto fundamental de Bass es que los l\u00edderes transformacionales ampl\u00edan y cambian los intereses de sus seguidores, al mismo tiempo que generan conocimiento y aceptaci\u00f3n de los objetivos y la misi\u00f3n del grupo. Seg\u00fan este autor, el liderazgo transformacional consiste en cuatro factores: el carisma o influencia idealizada, el liderazgo de inspiraci\u00f3n o motivaci\u00f3n, estimulaci\u00f3n intelectual y consideraci\u00f3n individual.<\/p>\n Asimismo, Bass (1985) trabaj\u00f3 en una versi\u00f3n sobre el liderazgo transformacional basado en el trabajo realizado por Burns, House y otros autores, donde su propuesta se enfocaba en las necesidades de los seguidores m\u00e1s que en las del l\u00edder y propone que el liderazgo transformacional puede aplicarse a situaciones en las \u00a0los resultados no son positivos.<\/p>\n Ahora bien, estos cuatro enfoques est\u00e1n dados seg\u00fan la recopilaci\u00f3n de teor\u00edas existentes en relaci\u00f3n con el liderazgo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Entre los aportes fundamentales fueron los modelos que plantearon Fiedler (1967) y Hersey y Blanchard (1969) y House (1971). Fiedler (1967) fue uno de los primeros investigadores de liderazgo que propone que un l\u00edder debe ser contingente, es decir, que depende de las caracter\u00edsticas del l\u00edder y de la situaci\u00f3n. En este modelo se hace […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":24861,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[15,5],"tags":[],"class_list":["post-24860","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-educacion","category-nacionales"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24860"}],"collection":[{"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=24860"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24860\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":24862,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24860\/revisions\/24862"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media\/24861"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=24860"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=24860"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/debateplural.net\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=24860"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}