Con estos nuevos escenarios se hace necesario cambiar la forma de gerencial, liderar nuestras organizaciones del siglo XXI. Desde los inicios del siglo XX el cambio en las organizaciones ha sido cada vez m\u00e1s notable y crece a pasos agigantados, y en la nueva era de la colaboraci\u00f3n observamos que las pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n que seguimos utilizando son las mismas. La sociedad es diferente hoy a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de informaci\u00f3n, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez m\u00e1s amplio y compartido. Y sin embargo, las pr\u00e1cticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. Las organizaciones, hoy internacionales, quieren enfrentarse\u00a0 a situaciones nuevas con herramientas del pasado. Estas organizaciones, hoy internacionales, quieren enfrentarse\u00a0 a situaciones nuevas con situaci\u00f3n viene a generar problemas con los niveles de ausentismo laboral, rotaci\u00f3n de personal y el nivel de satisfacci\u00f3n tanto de las organizaciones con su gente como la satisfacci\u00f3n de sus empleados para con la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Segura (2011) y Hamel (2009) argumentan que tenemos que reinventarnos como l\u00edderes y como personas, y que debemos empezar por trabajar tres claves fundamentales debemos empezar por trabajar tres claves fundamentales lado la resistencia individual y organizacional.<\/p>\n
\u00a0Los l\u00edderes no son importantes<\/strong><\/p>\n Se escribe y se lee parad\u00f3jicamente este subt\u00edtulo y cuestiona nuestros mapas mentales. Los l\u00edderes no son importantes en la medida en que usted se mueva y solo quiera actuar en la parte alta de la pir\u00e1mide y ver todo desde arriba, Barahona (2011). Deje que fluyan los l\u00edderes naturales que hay en cada lugar de la empresa, d\u00e9jelos jugar, d\u00e9jelos equivocarse, d\u00e9jelos enfrentarse, los que no proponen, buscan siempre generar antagonismo, ver y comentar en los pasillos que nada va a funcionar, eso ya se hizo y no funcion\u00f3, comentarios de l\u00edderes, que fueron l\u00edderes en su momento y \u00e9poca; hoy requerimos de l\u00edderes que no sean importantes porque tienen estudios o experiencia en la empresa de muchos a\u00f1os, sino porque retan todos los d\u00edas nuestros mapas mentales, son flexibles, son constructivos, trabajan en equipo, no en reuniones grupales donde se escucha a una sola parte o todos nos escuchamos pero algunos no plantean nuevas cosas, sino que argumentan a partir de lo que escuchan de los dem\u00e1s. No proponen porque no se meten en el fondo de las cosas; son conformistas y no preparan las reuniones, los escenarios del d\u00eda a d\u00eda y no ven el futuro, Peter (2000).<\/p>\n Los conceptos te\u00f3ricos del liderazgo se est\u00e1n modificando paulatinamente, no son abruptos, est\u00e1n en proceso, y estamos analizando que hoy estos l\u00edderes podr\u00edan acostumbrarse a trabajar en tres conceptos fundamentales para que la gesti\u00f3n en cada rinc\u00f3n de la organizaci\u00f3n se vea reflejada: a) Nos estamos acostumbrando a encontrar nuevos dise\u00f1os organizacionales, fruto de los downsizing y rightsizing de las grandes, medianas y peque\u00f1as organizaciones, que buscan cada d\u00eda su mejor dise\u00f1o para llegar a los consumidores o pro\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 consumidores; b) Nos estamos acostumbrando a encontrar la gente que deseamos tener en nuestras organizaciones: leales, que inspiren confianza, que tengan valores, que transmitan esos valores, que la gente los siga porque convencen con sus actuaciones, sus propuestas, no tanto por su empat\u00eda, no somos moneda de oro para caerle bien a toda la gente, como siempre se ha manifestado; y c) Nos estamos acostumbrando a la tecnolog\u00eda que nos cambia la forma de trabajar, de negociar, de relacionarnos, de cambiar la tecnolog\u00eda cada cierto tiempo porque podemos hacerlo mucho mejor de lo que ven\u00edamos haciendo, Tapscott y Williams (2006).<\/p>\n Los gerentes, los l\u00edderes en las organizaciones var\u00edan, dependiendo de la situaci\u00f3n. Si estamos en \u00e9pocas tranquilas los l\u00edderes no florecen Bill (2007), pero si estamos en \u00e9pocas de crisis los l\u00edderes tienen que salir al escenario y desplegar sus conocimientos, su experiencia, tomar decisiones y asumir riesgos, y si se equivocan, volver a replantear, y hacer que la gente de la organizaci\u00f3n apoye con sus aportes buenos o malos, pero que contribuyan a generar propuestas para salir adelante Mintzberg (2010).<\/p>\n Peters & Watterman (2002) y Mintzberg (2010), se plantean los siguientes interrogantes: \u00bfCu\u00e1les son, entonces, las cualidades de un gerente l\u00edder efectivo?<\/p>\n La respuesta a este interrogante no tiene una \u00fanica soluci\u00f3n, pero ellos se atrevieron a plantear algunas sugerencias como son: deje que los l\u00edderes naturales fluyan en la organizaci\u00f3n, ellos salen al escenario de manera natural solo y solo si se generan los ambientes; otra forma de detectar los gerentes l\u00edderes es \u00bfLas respuestas de qui\u00e9n son las m\u00e1s \u00fatiles?, \u00bfQui\u00e9n es el que mejores respuestas tiene?<\/p>\n \u00bfA qui\u00e9n suelen pedirle consejo m\u00e1s continuamente?, \u00bfLas respuestas de qui\u00e9n son las m\u00e1s \u00fatiles?, \u00bfQui\u00e9n es el m\u00e1s f\u00e1cil de alcanzar?, \u00bfLas opiniones de qui\u00e9n son m\u00e1s valiosas externa e internamente?, \u00bfQui\u00e9n tiene mayores conexiones interna y externamente?, \u00bfQui\u00e9n es clave en las decisiones importantes?<\/p>\n La respuesta a estas preguntas est\u00e1 en cada uno de nosotros. Identifiquemos los l\u00edderes naturales, estas son simplemente una lista o categor\u00edas de preguntas que pueden ayudar a encontrarlos, pero la esencia ser\u00e1 el no perder el norte, seguir la estrategia de la organizaci\u00f3n y recordar en todo momento que las estructuras hoy en d\u00eda son muy flexibles, que las relaciones de poder han cambiado, el poder lo tienen todos si contribuimos de manera franca, abierta y muy propositiva en todas nuestras relaciones de equipo, sin utilizar competencias desleales. Buscamos es un gana – gana, ser muy competitivos, tanto la empresa como nosotros, buscamos crear valor con buenos beneficios suplementarios, con precios razonables, cuidando el medio ambiente, la comunidad, la generaci\u00f3n de un buen ingreso para los empleados y los accionistas, Hamel (2003).<\/p>\n Covey (2010) nos ayuda a concluir que el liderazgo en el siglo XXI ser\u00e1 de aquellas personas que sientan lo mismo que yo siento, el l\u00edder tiene autoridad moral, es un l\u00edder sirviente y no un l\u00edder al que la gente debe adular, al que le deben decir lo que \u00e9l quiere escuchar y no lo que necesitan escuchar, estos son algunos principios necesarios de instaurar en la estructura, en los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan los sistemas y en los procesos. Si no se institucionalizan no permanecer\u00e1n, no duraran. Peters (2005) afirma no hay que olvidarse de la gente, de los clientes y de las relaciones. En las grandes relaciones no se olviden de actuar. Mintzberg (2010) adiciona que los l\u00edderes no suelen quedarse en la micro administraci\u00f3n, ellos miran y saben pararse, observan e identifican lo que podr\u00edan realizar.<\/p>\n En las organizaciones tanto en su parte interna como externa, se generan entonces espacios laborales y de externa, se generan entonces espacios laborales y de relaciones comerciales que buscan la supervivencia, y en esa b\u00fasqueda debemos hacer que los l\u00edderes naturales fluyan, como tambi\u00e9n seguir\u00e1n surgiendo los antagonistas, que solo buscan frenar, obstaculizar y no dejar hacer. Los autores anteriores, en coloquio luego de entrevistas realizadas dejan entrever que los l\u00edderes naturales deben seguir sus caminos, seguir tomando las decisiones que nos har\u00e1n crecer y crear valor para todos los stakeholders de la organizaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n deben tener en cuenta que los l\u00edderes naturales aunque son unos profesores excelentes, no ser\u00e1n muy queridos por sus compa\u00f1eros. Debemos utilizar nuestra inteligencia para identificar a los antagonistas para desenmascararlos.<\/p>\n No los dejemos c\u00f3modos en las rutinas de sus trabajos, cambi\u00e9mosles su estatus; juega tu papel como un l\u00edder real, pelea por un cambio en la actitud, s\u00e9 fiel a tu interior y sum\u00e9rgete en \u00e9l, deja que brote el l\u00edder natural que hay en cada persona, Hamel (2009). El mismo Hamel (2009), contribuye a concluir el art\u00edculo diciendo:<\/p>\n \u201cReinvent\u00e9monos para que podamos seguir creciendo en este mundo de cambios constantes\u201d.<\/p>\n \u00a0Conclusiones<\/strong><\/p>\n Se resalta el importante papel que jugar\u00e1 el liderazgo en el nuevo siglo, tal y como se evidencia a lo largo de este art\u00edculo. Iniciativas de liderazgo que involucren valores y tengan como objetivo la b\u00fasqueda de una sociedad mejor y m\u00e1s igualitaria para todos sus miembros, ser\u00e1n percibidas como adecuadas.<\/p>\n Pero, tal y como se evidencia en el recorrido te\u00f3rico que se elabora al inicio, la existencia de una estructura organizacional suficientemente robusta que entienda organizacional suficientemente robusta que entienda esta necesidad y que la priorice sobre el simple aspecto econ\u00f3mico es necesaria. Por esta raz\u00f3n, el aporte de la reflexi\u00f3n acad\u00e9mica a este respecto, que permita entender el concepto en su totalidad y que precisamente asuma este \u201cliderazgo\u201d es fundamental. Esta idea guarda concordancia con Ferrer et al. (2000) cuando expresa:<\/p>\n El liderazgo no solo depende en forma directa de las personas que lo ejercen, sino tambi\u00e9n del medio en el que se desenvuelven y de la organizaci\u00f3n en la que se desempe\u00f1an. Estudios como los desarrollados por Ferrer et al. (2000) demuestran que los resultados dependen tambi\u00e9n de la cantidad de rasgos y variables identificados a este respecto. Es as\u00ed que en estos estudios los resultados var\u00edan en proporci\u00f3n a la mezcla de variables de cada uno de los aspectos incluidos o identificados en la situaci\u00f3n analizada.<\/p>\n El recorrido hecho en torno al concepto de liderazgo durante las \u00faltimas d\u00e9cadas y que se presenta en este ensayo, evidencia tambi\u00e9n que se hace necesario un estudio complementario que involucre adem\u00e1s la variable ubicaci\u00f3n organizacional, como determinante de la forma en que se evidencia este liderazgo. Es decir, no se presentar\u00e1 en la misma medida y\/o con las mismas caracter\u00edsticas ante una situaci\u00f3n similar dada en dos diferentes instancias dentro de la organizaci\u00f3n, si estas no pertenecen al mismo nivel de la estructura organizacional.<\/p>\n De otro lado, en cuanto a la segunda tem\u00e1tica abordada, que hace relaci\u00f3n con \u201cEl cambio de paradigma social de los l\u00edderes en el siglo XXI\u201d, invitamos a los l\u00edderes a estar a) enfocados en la tarea y en el equipo: si el l\u00edder inyecta en su ejercicio diario una conciencia por el hacer y el dejar hacer, generaran en su equipo de trabajo la necesidad de desarrollar nuevos mapas mentales y esto permitir\u00e1 que todos trabajen con pasi\u00f3n y talento, y una \u00faltima caracter\u00edstica que consideramos pertinente mencionar, que tenga talante. b) Comprometido con la excelencia: en la medida en que tengamos siempre procesos de innovaci\u00f3n y creatividad y dejemos que influyan en nosotros y en el equipo, aquellas ideas valiosas que pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la compa\u00f1\u00eda nos acercaran a lo que desean los pro consumidores, Chesbrough (2009). c) Respetuoso del pr\u00f3jimo: el l\u00edder debe tener empat\u00eda para saber comunicar, pero siempre tendr\u00e1 que tener presente que no ser\u00e1 muy querido por aquellas personas a quienes deba mov\u00e9rseles el estatus; lo importante entonces ser\u00e1 que haga relaciones cordiales y respetuosas. d) Trabajador incansable: No extendi\u00e9ndose en largas jornadas laborales y no dedic\u00e1ndole mucho tiempo a las urgencias m\u00e1s que al trabajo importante. En muchos pa\u00edses,\u00a0 Barahona (2011), hay ciudades que son un ejemplo de la cultura laboral y la calidad de vida laboral que se respira en la gran mayor\u00eda de las jornadas laborales de 9.00 a 5:00 p.m. con una hora para almorzar. Nadie se queda despu\u00e9s de las 5:00 p.m. y les molesta que la gente no se encuentre en su puesto de trabajo a las 9:00 a.m. e) Confiable: Creo que este asunto lo hemos resaltado a lo largo de todo el art\u00edculo y lo reafirmamos con lo que manifiesta Welch (2005), ex CEO de General: Electric, si el nuevo miembro del equipo no nos genera confianza en el proceso de selecci\u00f3n, no lo contratemos.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Con estos nuevos escenarios se hace necesario cambiar la forma de gerencial, liderar nuestras organizaciones del siglo XXI. 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