Como toda definici\u00f3n, aclara algo pero aparecen otras dudas. Si A \u201cconvence\u201d o \u201cpersuade\u201d a B, \u00bfes igualmente poder? Y si se trata de pensamientos en vez de acciones, es decir, A logra que B piense o crea en cosas que antes no cre\u00eda, \u00bfestamos tambi\u00e9n frente a una relaci\u00f3n de poder?<\/p>\n
Las fuentes de poder de alto nivel de una organizaci\u00f3n son:<\/strong><\/p>\n Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan, reconociendo el poder de un experto.<\/p>\n Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificaci\u00f3n con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiraci\u00f3n de otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carism\u00e1tico sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque solo se basa en identificarse con esa persona.<\/p>\n Poder de Recompensa: El poder tambi\u00e9n puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir \u00f3rdenes o alcanzar una meta propuesta.<\/p>\n Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus m\u00e9ritos.<\/p>\n Poder Leg\u00edtimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de su posici\u00f3n en una jerarqu\u00eda formal. Si bien la autoridad en una organizaci\u00f3n es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder leg\u00edtimo, tambi\u00e9n implica que el influido tiene la obligaci\u00f3n de aceptar este poder (French y Raven, 1968).<\/p>\n Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominaci\u00f3n que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda com\u00fan que mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible as\u00ed el trabajo efectivo conjunto de toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Mecanismos De Influencia Conductual En Las Organizaciones<\/strong><\/p>\n Toda organizaci\u00f3n, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y \u00e9sta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.\u00a0\u00a0 El primero consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo. El poder utilitario o poder de recompensa se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc. El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un \u00e1mbito definido (la \u201czona de indiferencia\u201d de Barnard). El poder, en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, m\u00e1s que por sus cualidades personales. El poder de liderazgo, contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un l\u00edder. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es \u201cuna autoridad en la materia\u201d. El control interno o autocontrol, tambi\u00e9n llamado control subjetivo, hace referencia a los comportamientos espont\u00e1neos e inconscientes de la persona que, a trav\u00e9s de un eficaz proceso de socializaci\u00f3n, ha llegado a internalizar las pautas, valores y s\u00edmbolos de la organizaci\u00f3n en la que se encuentra. Su \u201ccompromiso\u201d con la organizaci\u00f3n puede llegar a ser muy fuerte, 3buscando en ella la propia autorrealizaci\u00f3n. Por el contrario, las \u201cdesviaciones\u201d en su conducta pueden provocarle sentimientos de culpa.\u00a0\u00a0 La mayor\u00eda de las organizaciones utilizan simult\u00e1nea o sucesivamente una combinaci\u00f3n de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas de ellas3. Ahora bien, un fen\u00f3meno importante que interesa resaltar es que el uso de los distintos tipos de poder entra\u00f1a consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los miembros de la organizaci\u00f3n. Quiere esto decir que la respuesta psicol\u00f3gica de los individuos tiende a corresponderse con el tipo de poder utilizado.\u00a0\u00a0 Hemos representado en el Cuadro 1 los seis mecanismos de influencia conductual (o mecanismos de control) ya citados, los tipos de actitud que se generan al utilizar espec\u00edficamente cada uno de los mecanismos y, por \u00faltimo, los valores que suelen dominar en esos ambientes4.\u00a0 Se produce, pues, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organizaci\u00f3n y el estado an\u00edmico de sus miembros. La diagonal se\u00f1ala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el \u201cvalor\u201d que predomina en ese contexto. Ello se\u00f1alar\u00eda que<\/p>\n los tipos de organizaci\u00f3n que forman la diagonal constituyen contratos psicol\u00f3gicos congruentes y operativos entre la organizaci\u00f3n y sus miembros; lo que \u00e9stos est\u00e1n dispuestos a darle est\u00e1 en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso. Por ejemplo: si una organizaci\u00f3n utilitaria, como una empresa manufacturera, espera de sus trabajadores que les guste el trabajo y que se identifiquen con ella, puede que tal vez est\u00e9 esperando recibir de ellos m\u00e1s de lo que les da.<\/p>\n En todo caso, no hacemos ning\u00fan juicio de valor acerca de cu\u00e1l sea el mejor tipo de poder a aplicar. La \u201ceficacia\u201d de uno u otro depender\u00e1 de diversas variables, entre las que se encuentran: el tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se \u00a04ubica la organizaci\u00f3n. Adem\u00e1s, hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.<\/p>\n Si observamos el cuadro anterior, s\u00f3lo un tipo de poder corresponde al verdadero liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificaci\u00f3n. El poder de liderazgo se puede diferenciar te\u00f3ricamente bien respecto a los otros cinco tipos. As\u00ed, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y\/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad. \u00bfC\u00f3mo se produce la identificaci\u00f3n? Todo parece indicar que un individuo se constituye en l\u00edder, cuando quienes le rodean \u2015subordinados o seguidores potenciales\u2015 perciben en \u00e9l la presencia de ciertas cualidades que despiertan su confianza (subrayamos el t\u00e9rmino \u201cperciben\u201d porque las posibilidades de manipulaci\u00f3n psicol\u00f3gicas est\u00e1n m\u00e1s que demostradas).<\/p>\n Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.\u00a0\u00a0 Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el l\u00edder es capaz de resolver los problemas que les ata\u00f1en y de dar satisfacci\u00f3n a sus necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir en el l\u00edder una voluntad de servicio, o sea, la intenci\u00f3n positiva de tener en cuenta el bien de ellos. Sin embargo, la historia nos muestra m\u00faltiples ejemplos de que el l\u00edder puede manipular de tal modo las motivaciones de sus seguidores, que \u00e9stos den por supuesto en \u00e9l una voluntad de servicio que es pura farsa.<\/p>\n Esta forma de poder puede acompa\u00f1ar \u2015y frecuentemente acompa\u00f1a\u2015 al poder basado en el cargo. Cuando sucede as\u00ed, el poder del cargo (\u201cauthority of position\u201d) se refuerza con el poder personal del l\u00edder (\u201cauthority of leadership\u201d). Entonces decimos que el superior \u201cse ha ganado el mando\u201d. Cuando pasa esto, el superior puede pedir a sus subordinados esfuerzos que superan los l\u00edmites de la \u201czona de indiferencia\u201d, ya que esta zona se ha ampliado por la confianza depositada en aqu\u00e9l. Esta observaci\u00f3n nos permite ver la intersecci\u00f3n entre diversas formas de poder.\u00a0\u00a0 De todo lo dicho se deduce que, si un empresario est\u00e1 interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella (si se est\u00e1 pasando una mala racha), en definitiva, que los trabajadores tengan un \u00edntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilizaci\u00f3n del poder \u201cutilitario\u201d (sueldos, mejoras, promoci\u00f3n,…) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante.<\/p>\n No obstante, la utilizaci\u00f3n del poder de liderazgo en la empresa, con la generaci\u00f3n de tipos de actitud de \u201cidentificaci\u00f3n\u201d en los trabajadores, tal como nos indica el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condici\u00f3n indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dar\u00e1 relevancia a los tres \u00faltimos mecanismos de poder citados en el cuadro. As\u00ed, es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompa\u00f1ada por otros mecanismos de poder, dar\u00e1 lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten con entusiasmo las decisiones del dirigente. La gente pondr\u00e1 en pr\u00e1ctica lo decidido porque \u201ctienen que\u201d hacerlo y no porque \u201cquieran hacerlo\u201d.\u00a0\u00a0 Con esta afirmaci\u00f3n no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir sobre los subordinados sino, m\u00e1s bien, definir su papel con mayor precisi\u00f3n. Son muy \u00fatiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas m\u00e1s intangibles, como el compromiso, se sit\u00faan en un segundo plano, muy por detr\u00e1s de la pericia, el liderazgo y el autocontrol.<\/p>\n En un planteamiento de largo plazo, el control interno o autocontrol aparece como especialmente ventajoso; \u00e9ste se muestra con mucha frecuencia en ambientes con \u201ccultura fuerte\u201d, donde las personas saben qu\u00e9 deben pensar y practicar, y acaban originando sus respuestas de forma inconsciente.<\/p>\n Conclusiones<\/strong><\/p>\n No se debe olvidar que las ciencias humanas fundamentales dicen que la subjetividad y los s\u00edmbolos que interpreta todo ser humano son muy poco probables que se puedan manipular exteriormente, y mucho depende de la coherencia entre la vida material concreta y la vida simb\u00f3lica representacional como elementos interdependientes de un todo.<\/p>\n Los mecanismos de control, que gobiernan la conducta del hombre, no son creados por un individuo (como aparentemente piensa el gerente en la organizaci\u00f3n) y menos pueden ser considerados como el resultado del ejercicio del poder, pues significar\u00eda entonces que el concepto del poder est\u00e1 basado \u00fanica y exclusivamente en la reducci\u00f3n de puramente ley y prohibici\u00f3n y ser\u00eda de car\u00e1cter homog\u00e9neo, que se presenta solo en t\u00e9rminos negativos, como aquello que dice que no, cuya operaci\u00f3n fundamental se presenta como un acto de palabras que enuncia la ley a trav\u00e9s del discurso de la prohibici\u00f3n, suponiendo la existencia de un soberano (gerente de la organizaci\u00f3n) cuyo papel es prohibir y por otra un sujeto (empleado) que debe de alg\u00fan modo decir s\u00ed a la prohibici\u00f3n y adem\u00e1s debe obedecerla.<\/p>\n Si bien la vida del hombre se halla con una presi\u00f3n constante de consagraciones y prohibiciones, de observancias y tab\u00faes, es claro que en la organizaci\u00f3n el ejercicio del poder no supera, en cuanto al comportamiento de los empleados, aquellas acciones que se logran por parte de \u00e9stos como un compromiso voluntario resultado de una adhesi\u00f3n espont\u00e1nea y plenamente consentida.<\/p>\n No es gratuito entonces que entre las caracter\u00edsticas que debe poseer el dirigente actual se plantea su capacidad de inspirar respeto y confianza en sus iguales y subordinados en la organizaci\u00f3n. Pues aunque el poder econ\u00f3mico pertenece a los capitalistas, la verdad es que \u00e9stos no pueden hacer nada sin los obreros.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como toda definici\u00f3n, aclara algo pero aparecen otras dudas. Si A \u201cconvence\u201d o \u201cpersuade\u201d a B, \u00bfes igualmente poder? Y si se trata de pensamientos en vez de acciones, es decir, A logra que B piense o crea en cosas que antes no cre\u00eda, \u00bfestamos tambi\u00e9n frente a una relaci\u00f3n de poder? 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