A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma f\u00edsica (spa, masajes, etc.), transportarlo (avi\u00f3n, \u00f3mnibus, taxi), d\u00e1rsele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su cuerpo (medicina, odontolog\u00eda), o en su psicolog\u00eda y satisfacci\u00f3n (conciertos, teatro, cine).<\/p>\n
Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse tambi\u00e9n el t\u00e9rmino de serducto (servicio + producto) que indica la orientaci\u00f3n a la satisfacci\u00f3n de necesidades del cliente a trav\u00e9s de una actividad u objeto portador de ese valor.<\/p>\n
IMPLEMENTACI\u00d3N DEL MODELO DE GESTI\u00d3N POR PROCESOS<\/strong><\/p>\n El modelo de gesti\u00f3n por procesos se refiere al cambio operacional de la Instituci\u00f3n al migrar de una visi\u00f3n funcional a una visi\u00f3n administrada por procesos.<\/p>\n En el paso de una visi\u00f3n de departa mentalista a una visi\u00f3n por procesos se identifican tres estados: la primera es; en el que dominan las funciones, el segundo; ya se empieza a reconocer que los procesos son importantes dentro de las instituciones, pero todav\u00eda predominan las funciones, el tercero y \u00faltimo se reconoce el predominio de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una orientaci\u00f3n a la satisfacci\u00f3n del cliente<\/p>\n Clasificaci\u00f3n de los Procesos:<\/strong><\/p>\n No todos los procesos de una organizaci\u00f3n tienen la misma influencia en la satisfacci\u00f3n de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacci\u00f3n del personal\u2026 Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideraci\u00f3n su impacto en estos \u00e1mbitos.<\/p>\n Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estrat\u00e9gicos, Clave, de Apoyo.<\/p>\n Procesos Estrat\u00e9gicos:<\/strong><\/p>\n Procesos estrat\u00e9gicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organizaci\u00f3n. Los procesos que permiten definir la estrategia son gen\u00e9ricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estrat\u00e9gico y estudios de mercado, planificaci\u00f3n y seguimiento de objetivos, revisi\u00f3n del sistema, vigilancia tecnol\u00f3gica, evaluaci\u00f3n de la satisfacci\u00f3n de los clientes\u2026). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As\u00ed, por ejemplo, en una empresa de consultor\u00eda que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitaci\u00f3n de sus consultores los procesos de formaci\u00f3n y gesti\u00f3n del conocimiento deber\u00edan ser considerados estrat\u00e9gicos. Por el contrario, en otra empresa de consultor\u00eda centrada en la prestaci\u00f3n de servicios soportados en aplicaciones inform\u00e1ticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones inform\u00e1ticas para la prestaci\u00f3n de servicios deber\u00eda ser considerado estrat\u00e9gico. Los procesos estrat\u00e9gicos intervienen en la visi\u00f3n de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n Procesos Clave:<\/strong><\/p>\n Los procesos clave son aquellos que a\u00f1aden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacci\u00f3n o insatisfacci\u00f3n. Componen la cadena del valor de la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no a\u00f1adan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avi\u00f3n, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formaci\u00f3n. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribuci\u00f3n comercial, por su influencia en los resultados econ\u00f3micos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misi\u00f3n, pero no necesariamente en la visi\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Procesos de Apoyo:<\/strong><\/p>\n En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gesti\u00f3n, que no puedan considerarse estrat\u00e9gicos ni clave. Normalmente estos procesos est\u00e1n muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gesti\u00f3n. Son procesos de apoyo, por ejemplo:<\/p>\n Control de la Documentaci\u00f3n<\/p>\n Auditor\u00edas Internas<\/p>\n No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas<\/p>\n Gesti\u00f3n de Productos No conformes<\/p>\n Gesti\u00f3n de Equipos de Inspecci\u00f3n, Medici\u00f3n y Ensayo Etc<\/p>\n Estos procesos no intervienen en la visi\u00f3n ni en la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n No todas las actividades que se realizan en las organizaciones son procesos. Para determinar si una actividad es un proceso tiene que cumplir con los siguientes aspectos:<\/p>\n La actividad debe tener una misi\u00f3n o prop\u00f3sito claro.<\/p>\n Contiene entradas y salidas.<\/p>\n Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.<\/p>\n Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.<\/p>\n Puede ser estabilizada mediante la aplicaci\u00f3n de la metodolog\u00eda de gesti\u00f3n por procesos (tiempos, recursos, costos).<\/p>\n Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.<\/p>\n La Gesti\u00f3n por Procesos conlleva:<\/strong><\/p>\n Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organizaci\u00f3n<\/p>\n Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepci\u00f3n).<\/p>\n Una designaci\u00f3n de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, moral).<\/p>\n Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organizaci\u00f3n<\/p>\n Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepci\u00f3n).<\/p>\n Una designaci\u00f3n de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medio ambiente, seguridad y salud laboral, moral)<\/p>\n Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificaci\u00f3n y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:<\/p>\n Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no a\u00f1aden valor.<\/p>\n Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atenci\u00f3n en los detalles.<\/p>\n No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estrat\u00e9gicos).<\/p>\n Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.<\/p>\n En la din\u00e1mica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilizaci\u00f3n y la mejora del proceso. La estabilizaci\u00f3n tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los m\u00e1rgenes de variabilidad del proceso y\/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.<\/p>\n El an\u00e1lisis y definici\u00f3n de los procesos permite:<\/strong><\/p>\n Establecer un esquema de evaluaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos).<\/p>\n Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizaci\u00f3n y por lo tanto atajar los problemas desde su ra\u00edz.<\/p>\n Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad).<\/p>\n Fomentar la comunicaci\u00f3n interna y la participaci\u00f3n en la gesti\u00f3n.<\/p>\n Evitar la \u201cDepartamentalizaci\u00f3n\u201d de la empresa.<\/p>\n Facilitar la Mejora Continua (Gesti\u00f3n del Cambio).<\/p>\n Simplificar la documentaci\u00f3n de los sistemas de gesti\u00f3n (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un \u00fanico procedimiento).<\/p>\n Evitar despilfarros de todo tipo:<\/p>\n \u2013 De excesos de capacidad de proceso<\/p>\n \u2013 De transporte y movimientos<\/p>\n \u2013 De tiempos muertos<\/p>\n \u2013 De stocks innecesarios<\/p>\n \u2013 De espacio<\/p>\n \u2013 De actividades que no aportan valor<\/p>\n \u2013 De fallos de calidad<\/p>\n \u2013 De conocimiento<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma f\u00edsica (spa, masajes, etc.), transportarlo (avi\u00f3n, \u00f3mnibus, taxi), d\u00e1rsele alojamiento (hotel, hostel), o actuar sobre su cuerpo (medicina, odontolog\u00eda), o en su psicolog\u00eda y satisfacci\u00f3n (conciertos, teatro, cine). 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