\"No fui lo suficientemente inteligente\", admite el otro pionero de la reingenier\u00eda Michael Hammer, agregando que: \"Por mis antecedentes de ingeniero, no prest\u00e9 suficiente atenci\u00f3n a la dimensi\u00f3n humana. He aprendido que es un factor vital\". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores.<\/p>\n
Otra cr\u00edtica generalizada es que la reingenier\u00eda ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la pr\u00e1ctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingenier\u00eda, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o \"adelgazamiento organizacional\u201d, acompa\u00f1ado normalmente por despido de personal. A veces se hace a prop\u00f3sito, a fin de confundir a la opini\u00f3n p\u00fablica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingenier\u00eda. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y des\u00e1nimo.<\/p>\n
Otro tipo de cr\u00edtica se ha centrado en la relaci\u00f3n reingenier\u00eda automatizaci\u00f3n. La automatizaci\u00f3n a menudo ha sido confundida con la reingenier\u00eda, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingenier\u00eda se apoya en la automatizaci\u00f3n, pero automatizar no es hacer reingenier\u00eda. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea m\u00e1s eficiente, pero no necesariamente lo redise\u00f1a. Algunos han llamado a esto \"pavimentar la acera\". La reingenier\u00eda en cambio es el redise\u00f1o de los procesos, es dise\u00f1ar una nueva v\u00eda por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizaci\u00f3n es, sin duda, una ayuda fundamental.<\/p>\n
En la pr\u00e1ctica los desajustes entre reingenier\u00eda y automatizaci\u00f3n han sido tambi\u00e9n significativos por otras razones: la automatizaci\u00f3n es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caracter\u00edsticas son a veces complejos y dif\u00edciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de c\u00f3mputo de las empresas no est\u00e1n preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnolog\u00eda provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizaci\u00f3n, sea en la etapa de dise\u00f1o o de implantaci\u00f3n, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingenier\u00eda.<\/p>\n
Otro factor que ha tra\u00eddo cr\u00edticas a la reingenier\u00eda se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingenier\u00eda, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y pr\u00e1cticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en alg\u00fan grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo est\u00e9n capacitados en el dise\u00f1o t\u00e9cnico, sino tambi\u00e9n en la administraci\u00f3n del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de redise\u00f1o por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administraci\u00f3n del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.<\/p>\n
Los autores coinciden en la alta cantidad de compa\u00f1\u00edas que han fracasado en sus intentos por lograr el \u00e9xito a trav\u00e9s de la reingenier\u00eda, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos se\u00f1alan que hacia 1993 las estad\u00edsticas mostraban un \u00e9xito en los procesos de reingenier\u00eda inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri\u00f3 a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim\u00f3 en un 70% los fracasos en la aplicaci\u00f3n de la reingenier\u00eda.<\/p>\n
La reingenier\u00eda es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le dise\u00f1a y aplica con superficialidad.<\/p>\n
LA DIN\u00c1MICA DEL CAMBIO<\/strong><\/p>\n Las organizaciones del presente siglo se ven abocadas al reto del cambio constante de su entorno tecnol\u00f3gico, pol\u00edtico, econ\u00f3mico y de mercados, variables que ejercen una gran influencia en su cultura con exigencias adaptativas y de innovaci\u00f3n permanente que garanticen no solo la supervivencia sino avanzar hacia la competitividad. Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de nuestros d\u00edas pero la direccionalidad es turbulenta e impredecible, todo lo cual obliga a una mayor planificaci\u00f3n del mismo, pues aunque en toda innovaci\u00f3n subyace un cambio, sin embargo no todo cambio conduce a una verdadera innovaci\u00f3n y mejora.<\/p>\n En la carrera del cambio para la innovaci\u00f3n, los dirigentes organizacionales no pueden equivocarse en el momento de identificar la etiolog\u00eda del cambio y en este sentido Kreitner y Kinicki, (1997.p:617) hacen sus aportes identificando dos tipos de fuerzas impulsoras del cambio: fuerzas externas y fuerzas internas a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n CAMBIO E INNOVACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n La innovaci\u00f3n es la variable que explica y da\u00a0 sentido al cambio como se dijo anteriormente. The Economist en (1999:5) escrib\u00eda que hoy, la innovaci\u00f3n, se ha convertido en la religi\u00f3n industrial de nuestros d\u00edas. Las empresas la conciben como la clave para incrementar beneficios y aumentar su participaci\u00f3n en los mercados; los gobiernos la promueven para impulsar sus econom\u00edas. Alrededor del mundo toda esta nueva ret\u00f3rica de innovaci\u00f3n para la calidad, reemplaz\u00f3 el pensamiento basado en la econom\u00eda de costos y de eficiencia.<\/p>\n Hoy la innovaci\u00f3n es un factor de la cotidianidad. No puede entenderse la vida sin la innovaci\u00f3n en todos los \u00f3rdenes, pues la innovaci\u00f3n tiene que ver con el cambio y el cambio es una constante. El no avanzar en los cambios adaptativos innovadores har\u00e1 que se pierda vigencia, y capacidad competitiva. La\u00a0 organizaci\u00f3n de cualquier \u00edndole que no asuma en su cultura la innovaci\u00f3n en sus productos y en sus procesos, simplemente desaparecer\u00e1. No puede entenderse la vida sin la innovaci\u00f3n en todos los \u00f3rdenes, pues la innovaci\u00f3n tiene que ver con el cambio y el cambio.<\/p>\n DIRECCIONALIDAD CAMBIO EN LA ORGANIZACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n Seg\u00fan James A. Champy (1993) autor de la primera obra sobre Reingenier\u00eda manifiesta que el cambio organizacional puede asimilarse a un viaje que nunca acaba y por consiguiente se hace necesario tomar las siguientes precauciones:<\/p>\n Estos objetivos ambiciosos son el sello distintivo de lo que se ha llegado a conocer como reingenier\u00eda<\/p>\n REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS<\/strong><\/p>\n Brito, Doris Administraci\u00f3n\u00a0 e Innovaci\u00f3n https:\/\/www.gestiopolis.com\/reingenieria-como-proceso-de-cambio\/.<\/p>\n Champy, James A. (1997) \"Preparing for organizational change.\" The organization of the future.<\/p>\n Hammer, M. y Champy, J. (1993). Reingenier\u00eda. Bogot\u00e1: Norma.<\/p>\n Hammer, & Champy. (1997). El alma de la nueva organizaci\u00f3n. Adaptado de la Obra: Beyond reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. Nueva York: Harper-Business (1996).<\/p>\n Hammer, M. y Champy J. (1994).Reingenier\u00eda: Olvide lo que usted sabe sobre c\u00f3mo debe funcionar una empresa – \u00a1Casi todo est\u00e1 errado! Bogot\u00e1: Norma.<\/p>\n Hammer, M. y Champy, J.A. (1993). Preparar el cambio en la organizaci\u00f3n. Bogot\u00e1: Norma.<\/p>\n Kreitner, R. y Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las Organizaciones. Bogot\u00e1: McGraw Hill.<\/p>\n Lefcovich, M. (2004). Reconceptualizaci\u00f3n de los negocios. Disponible en red en www.monografias.com.<\/p>\n Lowenthal, Jeffrey N [1994) Reengineering the organization. A step-by-step approach to corporate revitalization McGraw Hill.<\/p>\n Manganelli y Mark M.Klein, (1995) C\u00f3mo hacer reingenier\u00eda, Bogot\u00e1, Grupo Editorial Norma.<\/p>\n Morris, Daniel. (1994)\u00a0 \"Reingenier\u00eda: C\u00f3mo aplicarla con \u00e9xito en los negocios\". Mc Graw Hill,<\/p>\n Narasimhan, Seetharama L. ( 1996) Planeaci\u00f3n de la Producci\u00f3n y Control de Inventarios\u00a0 ,2a. ed. Mexico: Prentice-Hall.<\/p>\n Nolan, Norton & Co. (NNC) advises and supports senior management of international companies.<\/p>\n Narasimhan, Seetharama L. ( 1996) Planeaci\u00f3n de la Producci\u00f3n y Control de Inventarios\u00a0 ,2a. ed. Mexico: Prentice-Hall.<\/p>\n Nolan, Norton & Co. (NNC) advises and supports senior management of international companies.<\/p>\n Peppard, Joe y Rowland Phillip (1998). La esencia de la reingenier\u00eda en los procesos de negocios. Prentice Hall Hispanoam\u00e9rica S.A. M\u00e9xico.<\/p>\n Rios Gual, Josep (2012) El concepto de la REINGENIER\u00cdA aplicado al mundo empresarial del sigo XXI<\/p>\n Trujillo Camacho Abraham. (2013, Noviembre 19). Reingenier\u00eda como proceso de cambio. Recuperado de https:\/\/www.gestiopolis.com\/reingenieria-como-proceso-de-cambio\/.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \"No fui lo suficientemente inteligente\", admite el otro pionero de la reingenier\u00eda Michael Hammer, agregando que: \"Por mis antecedentes de ingeniero, no prest\u00e9 suficiente atenci\u00f3n a la dimensi\u00f3n humana. He aprendido que es un factor vital\". 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