{"id":29574,"date":"2018-12-15T11:24:05","date_gmt":"2018-12-15T15:24:05","guid":{"rendered":"http:\/\/debateplural.com\/?p=29574"},"modified":"2018-12-15T11:24:07","modified_gmt":"2018-12-15T15:24:07","slug":"diagnostico-organizacional-modelos-de-diagnostico-y-tecnicas-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/debateplural.net\/site\/2018\/12\/15\/diagnostico-organizacional-modelos-de-diagnostico-y-tecnicas-2\/","title":{"rendered":"Diagn\u00f3stico Organizacional: Modelos de Diagn\u00f3stico y T\u00e9cnicas (2)"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Definici\u00f3n de Diagnostico Organizacional <\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>El diagn\u00f3stico organizacional es el proceso. Por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento m\u00e1s preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte. Identificar cu\u00e1les son esas necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma m\u00e1s eficiente. (Ranieri y Mart\u00ednez del C, (1997).<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Or\u00edgenes del\nDiagnostico<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Debido a que dichas necesidades o factores que aquejan la situaci\u00f3n actual de las empresas, surgen necesidades de llevar a cabo un diagnostico debido a:<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Proceso natural de crecimiento de la empresa y la necesidad de cambio a situaciones actuales.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Cambios organizacionales del recurso humano y material.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Problemas en calidad o productividad.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Cambios relevantes en su estructura organizacional o de mercado.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Complejidad del entorno social, econ\u00f3mico, pol\u00edtico,\netc.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Determinar por qu\u00e9 adaptar esquemas de calidad y productividad.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Deseo de mejorar el cambio y las relaciones laborales.<\/p>\n\n\n\n<p>\u2022 Fusiones o cambios de due\u00f1o originadas por la venta de la empresa. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Objetivo del Diagnostico<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>El objetivo del diagn\u00f3stico es identificar los problemas que enfrenta la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n determinar sus causas para que la gerencia pueda planificar soluciones.<\/p>\n\n\n\n<p>Desde los inicios del desarrollo organizacional, el diagn\u00f3stico ha pasado de ser un enfoque puramente conductual a ser un diagn\u00f3stico empresarial estrat\u00e9gico e integral, y de considerar las intervenciones humanas de forma aislada a explorar las interacciones de las personas en el contexto en el que operan.<\/p>\n\n\n\n<p>El diagn\u00f3stico efectivo de la cultura organizacional y las fortalezas y debilidades estructurales y operativas son fundamentales para cualquier intervenci\u00f3n exitosa de desarrollo organizacional.<\/p>\n\n\n\n<p>Realizar un diagn\u00f3stico en todas las \u00e1reas estrat\u00e9gicas de la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s del desarrollo de un proceso anal\u00edtico, permite\u00a0 conocer su situaci\u00f3n real, identificar de manera precisa y concisa las \u00e1reas potenciales de desarrollo en ella, y evidenciar tanto inconvenientes como oportunidades de mejora enfocadas a incrementar el nivel de eficiencia y optimizar el desempe\u00f1o de los procesos. Otras ventajas de la realizaci\u00f3n de un diagn\u00f3stico organizacional son las siguientes: <\/p>\n\n\n\n<p>Se lleva a cabo un an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n actual en cada uno de los procesos que conduce a un plan de acci\u00f3n concreto<\/p>\n\n\n\n<p>Se Identifican las \u00e1reas potenciales de desarrollo organizacional<\/p>\n\n\n\n<p>Se identificar aquellos procesos en los cuales se debe trabajar con urgencia y se requiere conseguir una mejora inmediata<\/p>\n\n\n\n<p>Se crean elementos de an\u00e1lisis para el desarrollo de planes futuros<\/p>\n\n\n\n<p>Se reducen los problemas\u00a0 potenciales y se maximiza la utilizaci\u00f3n adecuada de los recursos<\/p>\n\n\n\n<p>Se construye una&nbsp;\nvisi\u00f3n sist\u00e9mica sobre la organizaci\u00f3n y su funcionamiento.<\/p>\n\n\n\n<p>Una vez se tiene claridad con respecto a la utilidad de un diagn\u00f3stico organizacional cabr\u00eda preguntarse c\u00f3mo realizarlo, por lo que a continuaci\u00f3n se mencionan algunas pautas que podr\u00edan ayudar a estructurar su desarrollo, llevando a cabo los ajustes necesarios de acuerdo a las necesidades particulares de cada compa\u00f1\u00eda:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Identificar la necesidad de hacer un diagn\u00f3stico, esta puede surgir por la presentaci\u00f3n de inconvenientes\u00a0de manera repetitiva, porque se prev\u00e9 un problema potencial, porque se considera que la empresa no est\u00e1 desarrollando procesos de mejoramiento, por\u00a0 la necesidad de implementar nuevos sistemas o lanzar nuevos productos, porque las situaciones del mercado han cambiado, o la misma organizaci\u00f3n requiere un cambio para seguir siendo competitiva.<\/li><li>Establecer el objetivo del diagn\u00f3stico, el cual se deriva dela necesidad identificada y debe responder a un interrogante planteado dada la informaci\u00f3n analizada. Tener claro el objetivo que se pretende alcanzar es fundamental en la etapa inicial, ya que de esto depende el \u00e9xito en la definici\u00f3n de un cronograma de trabajo adecuado a las necesidades particulares y en la obtenci\u00f3n de los resultados esperados.<\/li><li>Establecer las necesidades de informaci\u00f3n con base en el objetivo del diagn\u00f3stico. Es necesario definir las fuentes de informaci\u00f3n requeridas, las cuales pueden ser de origen interno o externo. Igualmente se deben identificar las barreras a informaci\u00f3n prioritaria y plantear acciones encaminadas a encontrar soluciones alternativas que permitan cumplir con el proceso de manera adecuada.<\/li><li>Definir de las \u00e1reas y\/o procesos\u00a0 a evaluar: dentro de la realizaci\u00f3n de un diagn\u00f3stico es posible validar una o m\u00e1s \u00e1reas, dependiendo del objetivo definido previamente. Est\u00e1s \u00e1reas generalmente desarrollan elementos de\u00a0 car\u00e1cter estrat\u00e9gico e influyen directamente sobre el funcionamiento del ciclo vital de la compa\u00f1\u00eda. Dentro de las \u00e1reas a considerar se podr\u00edan tener en cuenta las involucradas con los siguientes procesos: estrat\u00e9gicos, comerciales y de fidelizaci\u00f3n, de compras, contables y\u00a0 financieros, de producci\u00f3n y\/o prestaci\u00f3n de servicio,\u00a0 de control y validaci\u00f3n, de gesti\u00f3n humana, de apoyo, de comunicaci\u00f3n, entre\u00a0 otros<\/li><li>Dise\u00f1ar el cronograma de trabajo con base en las necesidades de informaci\u00f3n detectadas,\u00a0 el objetivo de diagn\u00f3stico y las \u00e1reas a evaluar. Este cronograma deber\u00eda hacer referencia a los procesos a evaluar, las personas a entrevistar y fuentes de informaci\u00f3n a revisar. El cronograma deber\u00e1 contar con\u00a0el visto bueno de la alta gerencia de tal forma que su realizaci\u00f3n se reconozca como una acci\u00f3n derivada de una pol\u00edtica organizacional y se realice sin contratiempos. Posteriormente deber\u00e1 ser comunicado a todos los involucrados de manera oportuna.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>De acuerdo al cronograma definido, proceder a realizar entrevistas con cada uno de los l\u00edderes de proceso y dem\u00e1s personal administrativo que pueda brindar informaci\u00f3n clave. Es importante manifestar a todo nivel que esta actividad no busca identificar\u00a0 culpables, estando orientada a encontrar\u00a0 soluciones.<\/li><li>Revisar la documentaci\u00f3n existente, tales como manuales defunciones, manuales de procedimientos, planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, y\u00a0 dem\u00e1s fuentes de informaci\u00f3n que la organizaci\u00f3n considere clave para el desarrollo adecuado del diagn\u00f3stico.<\/li><li>Revisar las herramientas de control y sistemas de medici\u00f3n en cuanto a funcionalidad y capacidad de generar informaci\u00f3n relevante.Igualmente, validar registros de informaci\u00f3n arrojados por estas herramientas de medici\u00f3n durante el periodo de tiempo considerado relevante.<\/li><li>Proceder a analizar la informaci\u00f3n recolectada y estructurarlos resultados y planes de acci\u00f3n.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>El resultado final deber\u00eda contener entre otras cosas, el estado actual de los procesos, la descripci\u00f3n de las fortalezas evidentes en cada uno de ellos,\u00a0la identificaci\u00f3n tanto de inconvenientes como de oportunidades de mejora, y las acciones a tomar o recomendaciones enfocadas a hacer frente a problemas latentes o evitar inconvenientes potenciales en el futuro. Tambi\u00e9n se deber\u00eda especificar la forma de implementar las mejoras enfocadas a generar valores agregados, adem\u00e1s de los procesos de seguimiento y monitoreo necesarios para lograr un efecto en el largo plazo.<\/p>\n\n\n\n<p>Ahora, quien deber\u00eda realizar el diagn\u00f3stico de la empresa? Lo m\u00e1s recomendable, es que sea una persona externa que cuente con una visi\u00f3n sist\u00e9mica y la experticia suficiente para llevar acabo el proceso de manera exitosa. Igualmente puede ser personal interno,siendo necesario que sea preparado adecuadamente y valide \u00e1reas diferentes alas cuales pertenece.<\/p>\n\n\n\n<p>En cuanto a la periodicidad de este ejercicio de validaci\u00f3n, lo recomendables es llevarlo a cabo cada vez que se considere necesario. Tambi\u00e9n puede definirse su realizaci\u00f3n de manera peri\u00f3dica,por ejemplo anualmente.<\/p>\n\n\n\n<p>Buscando que el proceso inicial tenga un seguimiento y una continuidad que incremente la probabilidad de \u00e9xito y sus resultados sean sostenibles en el tiempo, es recomendable\u00a0 llevar a cabo una nueva evaluaci\u00f3n de los resultados de implementaci\u00f3n de acciones derivadas de la realizaci\u00f3n del diagn\u00f3stico, con el fin de evidenciar el avance obtenido a nivel organizacional,analizar la conveniencia de los procedimientos utilizados para el despliegue de dichas propuestas, e identificar nuevas oportunidades de mejora que contribuyan al logro de un mayor nivel de eficiencia y competitividad.<\/p>\n\n\n\n<p>De esta forma se evidencia el diagn\u00f3stico organizacional como una herramienta \u00fatil dentro del conocimiento dela din\u00e1mica interna de las compa\u00f1\u00edas, a partir del cual es posible construir una ventaja competitiva sostenible\u00a0 y desarrollar un proceso permanente de mejoramiento continuo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Modelos de Diagn\u00f3stico Organizacional<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Muchos profesionales usan modelos desarrollados por consultores experimentados e investigadores que lo han aplicado para guiar sus investigaciones.<\/p>\n\n\n\n<p>Estos modelos especifican caracter\u00edsticas organizacionales que han demostrado ser cr\u00edticas en el pasado. Los modelos estandarizados tambi\u00e9n ayudan a los consultores a mantener coherencia en todos los proyectos.<\/p>\n\n\n\n<p>Lamentablemente, al trabajar con los modelos disponibles se corre el riesgo de generar muchos datos que son dif\u00edciles de interpretar. Igualmente, de fallar al abordar retos y problemas cr\u00edticos para la organizaci\u00f3n, y no reflejar caracter\u00edsticas distintivas de la misma.<\/p>\n\n\n\n<p>Para evitar estos inconvenientes, los consultores adec\u00faan los modelos estandarizados para adaptarse a la organizaci\u00f3n y sus circunstancias.<\/p>\n\n\n\n<p>Los modelos de diagn\u00f3stico organizacional pueden estar dentro de sistemas abiertos o sistemas cerrados.<\/p>\n\n\n\n<p>Los modelos de sistemas abiertos sugieren que todos los componentes dentro de una organizaci\u00f3n se encuentran interrelacionados. Por tanto, al cambiar un componente se tendr\u00e1 un efecto en los dem\u00e1s componentes.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Definici\u00f3n de Diagnostico Organizacional El diagn\u00f3stico organizacional es el proceso. Por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento m\u00e1s preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte. 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