Los grados son definidos de forma que cada\nuno refleje un poco m\u00e1s de dificultad e importancia que el anterior. De tal\nmanera que la expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor\nimportancia tienen. Y la expresada por el \u00faltimo, con la de los puestos de\nmayor importancia, abarcando as\u00ed entre todos la gama completa del factor que se\nest\u00e1 estudiando.<\/p>\n\n\n\n
Un sencillo ejemplo del establecimiento de\ngrados se presenta, con car\u00e1cter ilustrativo y gen\u00e9ricamente, relativo al\nfactor \u201cExperiencia\u201d, ser\u00eda:<\/p>\n\n\n\n
Valoraci\u00f3n de Puestos de Trabajo: Ejemplo\nde Grados<\/p>\n\n\n\n
Un segundo ejemplo presenta el subfactor\n\u201cRepercusi\u00f3n\u201d (incluido en el factor Responsabilidad) utilizado en la\nvaloraci\u00f3n de puestos de la estructura directiva y de mando de un ayuntamiento.<\/p>\n\n\n\n
Valoraci\u00f3n de Puestos de Trabajo: Ejemplo\nde grados del subfactor Repercusi\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
Valoraci\u00f3n de Puestos de Trabajo: Ejemplo\nde grados del subfactor Repercusi\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
4. Confecci\u00f3n del Manual de Valoraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
El manual de valoraci\u00f3n es el instrumento\nque se utilizar\u00e1 para establecer la importancia de cada puesto de trabajo en\nrelaci\u00f3n con los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n
Este manual contiene las instrucciones para\nsu aplicaci\u00f3n y las descripciones de los factores y grados. De su aplicaci\u00f3n\nresultar\u00e1 una puntuaci\u00f3n para cada puesto de trabajo valorado. Esta puntuaci\u00f3n\nser\u00e1 el referente para asignar a los puestos a las clases salariales. Es, en\ndefinitiva, la base sobre la que se remunerar\u00e1n los puestos.<\/p>\n\n\n\n
En la Administraci\u00f3n P\u00fablica espa\u00f1ola. su\nresultado se aplica a la determinaci\u00f3n del Complemento Espec\u00edfico, en el caso\ndel personal funcionario.<\/p>\n\n\n\n
5. Valoraci\u00f3n de Puestos de Trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Es posible pasar directamente a la\nvaloraci\u00f3n definitiva de los puestos por parte de una comisi\u00f3n de valoraci\u00f3n\nconstituida al efecto, o de un consultor independiente que realizar\u00e1 la\nvaloraci\u00f3n de los puestos y presentar\u00e1 la propuesta a la Direcci\u00f3n de la organizaci\u00f3n\nu \u00f3rgano competente en el caso de la administraci\u00f3n p\u00fablica. En las\nadministraciones p\u00fablicas, el resultado de la valoraci\u00f3n de puestos de trabajo\nser\u00e1 la base sobre la que se confecciona la Relaci\u00f3n de Puestos de Trabajo.<\/p>\n\n\n\n
6. Estructura Salarial.<\/p>\n\n\n\n
Con los valores en puntos para cada puesto\nde trabajo, seg\u00fan los resultados de la valoraci\u00f3n de puestos de trabajo, es\nposible establecer la correspondencia entre la puntuaci\u00f3n obtenida por cada\npuesto y su remuneraci\u00f3n econ\u00f3mica.<\/p>\n\n\n\n
Para este an\u00e1lisis se utiliza la relaci\u00f3n\nde sueldos de la organizaci\u00f3n. Con estos valores puede dibujarse un gr\u00e1fico,\nque muestra la relaci\u00f3n entre puntos y salarios actualmente abonados. Tambi\u00e9n\nes posible trazar la l\u00ednea media, es decir, la l\u00ednea de tendencia de los\nsalarios. Ello nos informar\u00e1 de la actual estructura salarial. Asimismo es\nposible conocer la correlaci\u00f3n entre salarios y puntos y el grado de\nconsistencia de los distintos puestos con la actual estructura salarial.<\/p>\n\n\n\n
L\u00ednea de Tendecia de Salarios<\/p>\n\n\n\n
No obstante, la administraci\u00f3n de salarios\nse preocupa por las estructuras salariales, y no por los salarios tomados\naisladamente. Por eso es necesario transformar la l\u00ednea de tendencia en una\nfranja de salarios. O lo que es lo mismo, construir categor\u00edas salariales sobre\nla base de la recta de salarios. Estas categor\u00edas se obtienen aplicando un\nalejamiento positivo y negativo sobre la recta salarial.<\/p>\n\n\n\n
LOS\nFUNDAMENTOS DEL M\u00c9TODO HAY<\/strong><\/p>\n\n\n\n Fundada en 1943, la Organizaci\u00f3n Hay es la\ncreadora de una innovadora metodolog\u00eda conocida como Evaluaci\u00f3n de Cargos por\nPerfiles y Escalas. Utilizada en m\u00e1s de 9.000 empresas comerciales,\nindustriales y de servicios a nivel internacional, dicha metodolog\u00eda ha sido\ndise\u00f1ada para evaluar cargos gerenciales, profesionales y t\u00e9cnicos. Este\nnovedoso concepto de asesor\u00eda tiene como base los m\u00e9todos de comparaci\u00f3n de\nfactores, de los cuales fue pionero Edward N. Hay.<\/p>\n\n\n\n El m\u00e9todo se desarrolla a apartir de tres\nfactores claves: el conocimiento requerido para desempe\u00f1ar el cargo, la clase\nde pensamiento necesario para solucionar los problemas de dicho cargo y las\nresponsabilidades asignadas. El primero de ellos hace referencia a la suma\ntotal de todo tipo de conocimiento, capacidad o habilidad, requerida para\ndesempe\u00f1ar satisfactoriamente el cargo .<\/p>\n\n\n\n Esto comprende el dominio de procedimientos\npr\u00e1cticos y t\u00e9cnicas especializadas, lo mismo que el conocimiento de las\nactividades, funciones y disciplinas profesionales.<\/p>\n\n\n\n Exige, as\u00edmismo, la integraci\u00f3n y\ncoordinaci\u00f3n de funciones y recursos a nivel de direcci\u00f3n, gerencia o\nsupervisi\u00f3n y la aplicaci\u00f3n de habilidades para para planificar, organizar,\nejecutar, delegar, controlar, evaluar e interrelacionarse con la gente.<\/p>\n\n\n\n El segundo factor La clase de pensamiento\nnecesario para solucionar problemas se basa en el principio de que Se piensa\ncon lo que se sabe . La materia prima de todo pensamiento es el conocimiento de\nhechos, principios y medios.<\/p>\n\n\n\n Es por esto que, seg\u00fan el M\u00e9todo HAY, la\nsoluci\u00f3n de problemas tiene dos dimensiones: el entorno o marco de referencia\nen el que se piensa y el reto o complejidad del pensamiento requerido.<\/p>\n\n\n\n La responsabilidad Finalmente, el factor\nque hace alusi\u00f3n a las responsabilidades asignadas, tiene como fundamento la\ncapacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en el cargo y\nlas consecuencias que ello puede tener para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Aqu\u00ed se tienen en cuenta tres factores\nfundamentales: La libertad para actuar. Es decir, el grado de direcci\u00f3n,\norientaci\u00f3n y control organizacional que se ejerce sobre el cargo.<\/p>\n\n\n\n El impacto o grado en que el cargo afecta\nlos resultados dentro de su campo de acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Y, por \u00faltimo, la magnitud. Entendida \u00e9sta\ncomo aquella porci\u00f3n de la organizaci\u00f3n total que es afectada por la acci\u00f3n y\nresultados del cargo.<\/p>\n\n\n\n Bibliograf\u00eda<\/strong><\/p>\n\n\n\n Amaro Guzm\u00e1n, Raymundo: Administraci\u00f3n de\nPersonal, Editorial Limusa, M\u00e9xico 1987.<\/p>\n\n\n\n BARRANCO, Francisco Javier: Planificaci\u00f3n\nestrat\u00e9gica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificaci\u00f3n.\nMadrid: Pir\u00e1mide, 1993.<\/p>\n\n\n\n Beer, M. et al. \u201cDirecci\u00f3n de los Recursos\nHumanos\u201d. M\u00e9xico CECSA, 1990.<\/p>\n\n\n\n Cadalzo D\u00edaz, Yanela. \u201cLos perfiles de los\npuestos de trabajo: Base fundamental en la organizaci\u00f3n de la Gesti\u00f3n de los\nRecursos Humanos\u201d. Tesis, 1996.<\/p>\n\n\n\n CARREL, Michael R .; ELBERT, Norbert F. y\nHATFIELD, Robert D .: Gesti\u00f3n de recursos humanos: estrategias globales para\ngestionar una fuerza laboral diversa. Nueva Yersey: Prentice Hall, 5\u00aa ed. ,\n1995.<\/p>\n\n\n\n CHERRINGTON, David J.: La gesti\u00f3n de los\nrecursos humanos. Englewood\nCliffs, New Yersey: Prentice-Hall, 4\u00aa ed. De 1995<\/p>\n\n\n\n CHIAVENATO, Idalberto: Administraci\u00f3n de\nRecursos Humanos. M\u00e9xico: McGraw-Hill, 1988.<\/p>\n\n\n\n CHRUDEN, J. Herbert y SHERMAN, Arthur W .:\nGesti\u00f3n de personal. Cincinatti: sudeste. 1963.<\/p>\n\n\n\n Cuesta, Armando. \u201cTecnolog\u00eda de Gesti\u00f3n de\nRecursos Humanos\u201d. Ediciones FAR, La Habana, 1997.<\/p>\n\n\n\n DESSLER, Gary: Gesti\u00f3n de Recursos Humanos.\nNueva Yersey: Prentice\nHall, 6\u00aa ed. 1994<\/p>\n\n\n\n Ducceschi, M. \u201cT\u00e9cnicas modernas de\nDirecci\u00f3n de Personal\u201d, Ib\u00e9rico Europea de Ediciones, S.A, Madrid, 1982.<\/p>\n\n\n\n FERNANDEZ CAVEDA, Alberto: La Gesti\u00f3n\nIntegrada de los Recursos Humanos. Enfoque directivo general y las condiciones\nb\u00e1sicas de trabajo en la empresa espa\u00f1ola actual. Bilbao: AEDIPE, Deusto. 1990.<\/p>\n\n\n\n Fernandez Isord,2003<\/p>\n\n\n\n Fern\u00e1ndez R\u00edos, Manuel. \u201cAn\u00e1lisis y\nDescripci\u00f3n de Puestos de Trabajo\u201d. Ediciones D\u00edaz de Santos, S.A, Madrid 1995.<\/p>\n\n\n\n Finanzas al D\u00eda: Normas Generales de\nContabilidad.<\/p>\n\n\n\n Harper y Lynch. \u201cManuales de Recursos\nHumanos\u201d. Madrid. Ed. La Gaceta de los Negocios<\/p>\n\n\n\n Hern\u00e1ndez Dar\u00edas, Ileana: \u201cProcedimiento\npara la elaboraci\u00f3n de los profesiogramas en el CQF\u201d. Tesis, 2001<\/p>\n\n\n\n .LOUART, Pierre (1994): Gesti\u00f3n de los\nRecursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gesti\u00f3n 2000.<\/p>\n\n\n\n LUCAS ORTUETA, Ram\u00f3n De: Manual de\npersonal. T\u00e9cnicas de direcci\u00f3n de personal. Madrid: Index, 1987.<\/p>\n\n\n\n McCORMICK, EJ; JEANNERET, PR y MECHAM, RC):\n\"Un estudio de las caracter\u00edsticas del trabajo y las dimensiones del\ntrabajo basado en el Cuestionario de An\u00e1lisis de la Posici\u00f3n (PAQ)\"\nJournal of Applied Psychology. Vol. 56. P\u00e1g. 347-368. (Versi\u00f3n al Espa\u00f1ol) 1972<\/p>\n\n\n\n Montero, R., Tendencias en la Gesti\u00f3n de\nlos Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. Conferencia Primer Taller de\nGRH.,ISPJAE; La Habana, Cuba. 1998.<\/p>\n\n\n\n NOE, Raymond A .; HOLLENBECK, John R .;\nGERHART, Barry y WRIGHT, Patrick M .: Gesti\u00f3n de recursos humanos. Obteniendo\nuna ventaja competitiva. Homewood: Austen Press. 1994.<\/p>\n\n\n\n N\u00fa\u00f1ez,J.,Teor\u00eda y Metodolog\u00eda del\nConocimiento.MES.ENPES,Cuba.1989.<\/p>\n\n\n\n Palenzuela P\u00e1ez, Iris: \u201cSistema de Gesti\u00f3n\nde Recursos Humanos en el CENSA\u201d. Tesis, 1998.<\/p>\n\n\n\n Perfeccionamiento de la Actividad\nEcon\u00f3mica. Editorial \u201cF\u00e9lix Varela\u201d, La Habana, 2002<\/p>\n\n\n\n PE\u00d1A BATZAN, Manuel: Direcci\u00f3n de personal.\nOrganizaci\u00f3n y t\u00e9cnicas. Barcelona: Evade, 1990.<\/p>\n\n\n\n PERETTI, JM: Gesti\u00f3n de Recursos Humanos.\nPar\u00eds: Empresa Vuibert, 1987.<\/p>\n\n\n\n PUCHOL, Luis: Direcci\u00f3n y Gesti\u00f3n de\nRecursos Humanos. Madrid: ESIC. 1993.<\/p>\n\n\n\n SANCHEZ BARRIGA, F.: T\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de\nrecursos humanos. M\u00e9xico: Limusa, 3\u00aa ed. Unidad 3. 1993.<\/p>\n\n\n\n Sikula, Andreww F. \"Administraci\u00f3n de\nrecursos humanos: conceptos pr\u00e1cticos\". M\u00e9xico, Limusa, 1989.<\/p>\n\n\n\n S\u00e1nchez Garc\u00eda, Jos\u00e9 Carlos: Selecci\u00f3n de\nPersonal. Gu\u00eda Pr\u00e1ctica, Ediciones Espa\u00f1a,1993.<\/p>\n\n\n\n TYSON, Shaun y YORK, Alfred: Administraci\u00f3n\nde Personal. M\u00e9xico: Ed. Trillas, 1989.<\/p>\n\n\n\n WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith:\nAdministraci\u00f3n de Personal y Recursos Humanos. M\u00e9xico: Mcgraw-Hill, 3\u00aa ed.\n1990.<\/p>\n\n\n\n Zayas, E. El Proceso de las Decisiones y de\nSoluci\u00f3n de Problemas. Serie: Temas de Direcci\u00f3n. No. 004.ISTH. Holgu\u00edn, Cuba.\n1990 (. \u201cAn\u00e1lisis y Descripci\u00f3n de Puestos de Trabajo\u201d. Ediciones D\u00edaz de\nSantos, S.A, Madrid 1995.<\/p>\n\n\n\n Finanzas al D\u00eda: Normas Generales de\nContabilidad.<\/p>\n\n\n\n Harper y Lynch. \u201cManuales de Recursos\nHumanos\u201d. Madrid. Ed. La Gaceta de los Negocios<\/p>\n\n\n\n Hern\u00e1ndez Dar\u00edas, Ileana: \u201cProcedimiento\npara la elaboraci\u00f3n de los profesiogramas en el CQF\u201d. Tesis, 2001<\/p>\n\n\n\n LOUART, Pierre (1994): Gesti\u00f3n de los\nRecursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gesti\u00f3n 2000.<\/p>\n\n\n\n LUCAS ORTUETA, Ram\u00f3n De: Manual de\npersonal. T\u00e9cnicas de direcci\u00f3n de personal. Madrid: Index, 1987.<\/p>\n\n\n\n McCORMICK, EJ; JEANNERET, PR y MECHAM, RC):\n\"Un estudio de las caracter\u00edsticas del trabajo y las dimensiones del\ntrabajo basado en el Cuestionario de An\u00e1lisis de la Posici\u00f3n (PAQ)\"\nJournal of Applied Psychology. Vol. 56. P\u00e1g. 347-368. (Versi\u00f3n al Espa\u00f1ol) 1972<\/p>\n\n\n\n Montero, R., Tendencias en la Gesti\u00f3n de\nlos Recursos Humanos en la Entrada del Siglo XXI. Conferencia Primer Taller de\nGRH., ISPJAE; La Habana, Cuba. 1998.<\/p>\n\n\n\n NOE,\nRaymond A .; HOLLENBECK, John R .; GERHART, Barry y WRIGHT, Patrick M .:\nGesti\u00f3n de recursos humanos. Obteniendo una ventaja\ncompetitiva. Homewood: Austen Press. 1994.<\/p>\n\n\n\n N\u00fa\u00f1ez,J.,Teor\u00eda y Metodolog\u00eda del\nConocimiento.MES.ENPES,Cuba.1989.<\/p>\n\n\n\n Palenzuela P\u00e1ez, Iris: \u201cSistema de Gesti\u00f3n\nde Recursos Humanos en el CENSA\u201d. Tesis, 1998.<\/p>\n\n\n\n Perfeccionamiento de la Actividad\nEcon\u00f3mica. Editorial \u201cF\u00e9lix Varela\u201d, La Habana, 2002<\/p>\n\n\n\n PE\u00d1A BATZAN, Manuel: Direcci\u00f3n de personal.\nOrganizaci\u00f3n y t\u00e9cnicas. Barcelona: Evade, 1990.<\/p>\n\n\n\n PERETTI, JM: Gesti\u00f3n de Recursos Humanos.\nPar\u00eds: Empresa Vuibert, 1987.<\/p>\n\n\n\n PUCHOL, Luis: Direcci\u00f3n y Gesti\u00f3n de\nRecursos Humanos. Madrid: ESIC. 1993.<\/p>\n\n\n\n SANCHEZ BARRIGA, F.: T\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de\nrecursos humanos. M\u00e9xico: Limusa, 3\u00aa ed. Unidad 3. 1993.<\/p>\n\n\n\n Sikula, Andreww F. \"Administraci\u00f3n de\nrecursos humanos: conceptos pr\u00e1cticos\". M\u00e9xico, Limusa, 1989.<\/p>\n\n\n\n S\u00e1nchez Garc\u00eda, Jos\u00e9 Carlos: Selecci\u00f3n de\nPersonal. Gu\u00eda Pr\u00e1ctica, Ediciones Espa\u00f1a, 1993.<\/p>\n\n\n\n TYSON, Shaun y YORK, Alfred: Administraci\u00f3n\nde Personal. M\u00e9xico: Ed. Trillas, 1989.<\/p>\n\n\n\n WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith:\nAdministraci\u00f3n de Personal y Recursos Humanos. M\u00e9xico: Mcgraw-Hill, 3\u00aa ed.\n1990.<\/p>\n\n\n\n Zayas, E. El Proceso de las Decisiones y de\nSoluci\u00f3n de Problemas. Serie: Temas de Direcci\u00f3n. No. 004.ISTH. Holgu\u00edn, Cuba.\n1990<\/p>\n\n\n\n Conforme pasan los a\u00f1os, las herramientas y\nmateriales puestos a disposici\u00f3n de las empresas para gestionar los Recursos\nHumanos, son mayores y mucho m\u00e1s completos. En la mayor\u00eda de las ocasiones, el\ndesconocimiento o desinter\u00e9s en estos temas, hace que las empresas no\naprovechen todos los medios a su alcance para gestionar las personas que las\nconforman y establecer unas pautas de organizaci\u00f3n de los recursos, en base a\nlos objetivos que se pretenden alcanzar.<\/p>\n\n\n\n Entre todas estas herramientas, el presente\nart\u00edculo pretende abordar una de ellas, la cual en s\u00ed misma constituye una\nfuente de informaci\u00f3n y conocimiento para todos los miembros que componen una\norganizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El Manual de Descripci\u00f3n y Valoraci\u00f3n de\npuestos de trabajo, es una herramienta utilizada en la actualidad para recoger\nen un mismo documento todas las tareas y responsabilidades que deben asumir los\nocupantes de un puesto dentro de una compa\u00f1\u00eda. As\u00ed mismo, en dicho manual, se\nrecoger\u00e1n los requisitos para acceder a dicho puesto, las condiciones f\u00edsicas y\nambientales existentes para desempe\u00f1ar\nlas tareas y los medios de los que se dispone para ello.<\/p>\n\n\n\n El proceso de elaboraci\u00f3n de la descripci\u00f3n\nde los puestos de trabajo dentro de una empresa es un procedimiento largo y\ncostoso, pero que permite que todo trabajador de la misma, conozca y sepa qu\u00e9\nse espera de \u00e9l dentro de su puesto y qu\u00e9 necesita o debe hacer para acceder a\notros. En este sentido, son muchos los casos de trabajadores que no saben qu\u00e9\nes lo que tienen que hacer exactamente en su puesto, y que por su experiencia\nprevia o motivaciones personales, asume tareas y responsabilidades que no le\ncorresponden, eludiendo otras que pueden ser verdaderamente importantes.<\/p>\n\n\n\n Para realizar dichas descripciones es\nimportante conocer bien a la organizaci\u00f3n y sumergirse en la misma. Una persona\nexterna, que no se deje influenciar por las personas que componen la\norganizaci\u00f3n, dado que no las conoce, es una muy buena opci\u00f3n para este tipo de\nproyectos. En esta l\u00ednea, esta persona encargada, deber\u00e1 profundizar en todos y\ncada uno de los puestos que componen la organizaci\u00f3n, entrevist\u00e1ndose con los\nresponsables de \u00e1rea, trabajadores ocupantes de la posici\u00f3n, direcci\u00f3n de la\nempresa y en definitiva, dar la\noportunidad en general a toda la organizaci\u00f3n de que muestre su visi\u00f3n del\ntema. Puede parecer algo muy obvio o simple, pero los problemas de comunicaci\u00f3n\ndentro de las empresas, la falta de informaci\u00f3n o desinformaci\u00f3n en las mismas,\nhacen que se dupliquen tareas, se omitan otras, gener\u00e1ndose as\u00ed una p\u00e9rdida de\neficiencia y eficacia enorme.<\/p>\n\n\n\n Una vez recabada la informaci\u00f3n y\nelaboradas las fichas de descripci\u00f3n de puestos, el siguiente paso ser\u00eda la\nvaloraci\u00f3n de los mismos, es decir, plasmar a trav\u00e9s de n\u00fameros, qu\u00e9 valor\ntiene un puesto determinado dentro de una organizaci\u00f3n en concreto. Esto es muy\nimportante tenerlo en cuenta, dado que un puesto en una organizaci\u00f3n puede\ntener un valor y ese mismo puesto en otra, comparado con el resto de\nposiciones, tenga otro distinto. Es por este motivo, que la descripci\u00f3n y\nvaloraci\u00f3n de puestos de trabajo es un proceso personalizado para cada\norganizaci\u00f3n, no pudiendo extrapolarse al resto, ni generalizarse con los\nresultados obtenidos.<\/p>\n\n\n\n Como toda herramienta de Recursos Humanos y\nmetodolog\u00eda en general, se trata de un medio que hay que ir actualiz\u00e1ndolo,\nnutri\u00e9ndolo y adapt\u00e1ndolo tanto a las necesidades de la empresa como a la\nlegislaci\u00f3n vigente, que en la mayor\u00eda de los casos, establece una serie de\npautas o requisitos m\u00ednimos desde los que se debe partir.<\/p>\n\n\n\n En cualquier caso, las organizaciones que\napuesten por el desarrollo de las personas y el establecimiento de una\norganizaci\u00f3n con los l\u00edmites claros e informaci\u00f3n transparente, debe confiar y\ndesarrollar este tipo de herramientas, d\u00e1ndole al trabajador la oportunidad de\nconocer qu\u00e9 se espera de \u00e9l y qu\u00e9 tiene que hacer para conseguir los objetivos\nmarcados y que se solicitan desde la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n En el desarrollo del proceso de Descripci\u00f3n\ndel puesto de trabajo se diferencian dos etapas:<\/p>\n\n\n\n El an\u00e1lisis del puesto de trabajo en el que\nse plantean cuestiones como \u00bfQu\u00e9 hace el trabajador\/a?, \u00bfC\u00f3mo lo hace?, \u00bfPor\nqu\u00e9 lo hace, \u00bfQu\u00e9 consecuencias tiene lo que hace? Se pueden utilizar diferentes herramientas\ncomo la observaci\u00f3n, el cuestionario (abierto o cerrado), entrevistas\n(individuales o de grupo), paneles de expertos, etc.<\/p>\n\n\n\n La descripci\u00f3n del puesto de trabajo es el\nproceso de plasmaci\u00f3n del an\u00e1lisis del puesto en un documento estructurado y homog\u00e9neo\npara todos los puestos de la organizaci\u00f3n, que contenga la informaci\u00f3n\nrequerida.<\/p>\n\n\n\n La valoraci\u00f3n de puestos<\/p>\n\n\n\n La Valoraci\u00f3n del puesto de trabajo hace\nreferencia a la clasificaci\u00f3n u ordenaci\u00f3n de los puestos de trabajo de una\norganizaci\u00f3n de acuerdo con un sistema previamente establecido.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco m\u00e1s de dificultad e importancia que el anterior. De tal manera que la expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor importancia tienen. 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