La evaluaci\u00f3n\nofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los\nplanes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades\ndemostradas.<\/p>\n\n\n\n
\u00bfCOMO SE DEBE\nREALIZAR LA EVALUACION?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Existen varias\nopciones para calificar el desempe\u00f1o:<\/p>\n\n\n\n 1. Evaluaci\u00f3n del supervisor inmediato:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Son el n\u00facleo de\nlos sistemas de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o. El supervisor debe estar en la mejor\nposici\u00f3n para observar y evaluar el desempe\u00f1o de su subordinado.<\/p>\n\n\n\n 2. Evaluaci\u00f3n de los compa\u00f1eros:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Es eficaz para\npredecir el \u00e9xito futuro de la administraci\u00f3n. Se emplea para saber cu\u00e1l es el\nmejor candidato entre los compa\u00f1eros para ser promovido.<\/p>\n\n\n\n 3. Comit\u00e9s de calificaci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Con frecuencia los\ncomit\u00e9s est\u00e1n integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o\ncuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser m\u00e1s confiable,\njusto y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan\nproblemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con\nfrecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del\ndesempe\u00f1o de un empleado.<\/p>\n\n\n\n 4. Auto calificaciones:<\/strong><\/p>\n\n\n\n La desventaja de la auto calificaci\u00f3n, es que\ncon frecuencia el empleado se eval\u00faa mejor de lo que lo har\u00eda su supervisor.<\/p>\n\n\n\n 5. Evaluaci\u00f3n por los subordinados: <\/strong><\/p>\n\n\n\n Aqu\u00ed los empleados\neval\u00faan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de\nretroalimentaci\u00f3n hacia arriba; tambi\u00e9n ayuda a la alta gerencia a diagnosticar\nestilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y\ndeterminar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta\nforma se utiliza para el desarrollo.<\/p>\n\n\n\n RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPE\u00d1O<\/strong><\/p>\n\n\n\n La responsabilidad\npor el desarrollo del programa, el procesamiento de la informaci\u00f3n, la medici\u00f3n\ny el seguimiento del desempe\u00f1o humano es atribuida a diferentes \u00f3rganos dentro\nde la empresa, de acuerdo con las pol\u00edticas de personal desarrolladas.<\/p>\n\n\n\n El ente central en\neste proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como \u00f3rgano\nasesor de la administraci\u00f3n en materia relacionada al capital humano. No\nobstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el\ninvolucramiento de todos los niveles de la organizaci\u00f3n, iniciando por la alta\ndirecci\u00f3n, la cual nombra una comisi\u00f3n que es coordinada por el responsable de\nrecursos humanos.<\/p>\n\n\n\n En la siguiente\ntabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluaci\u00f3n, como\nrespuesta a los cambios ocurridos en la GRH.<\/p>\n\n\n\n PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPE\u00d1O<\/strong><\/p>\n\n\n\n Entre los factores\nm\u00e1s frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluaci\u00f3n del\ndesempe\u00f1o se encuentran:<\/p>\n\n\n\n Que se definan\ncriterios de desempe\u00f1o inequitativos.<\/p>\n\n\n\n Que se presenten\nincoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no\nsigan pautas basadas estrictamente en los m\u00e9ritos.<\/p>\n\n\n\n Que los\nsupervisores-evaluadores no consideren la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o como una\noportunidad sino como una obligaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Que se desarrollen\nprejuicios personales.<\/p>\n\n\n\n Que se presente el\nefecto \"halo\".<\/p>\n\n\n\n Que se sobrestime o\nsubestime al evaluador.<\/p>\n\n\n\n Que se presente el efecto\nde tendencia central.<\/p>\n\n\n\n Que se produzca un\nefecto de indulgencia.<\/p>\n\n\n\n Que se eval\u00fae por\ninmediatez.<\/p>\n\n\n\n Que se eval\u00fae por\napariencia externa, posici\u00f3n social, raza, etc.<\/p>\n\n\n\n Cuando el\nsupervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCOMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Recomendaciones\npara reducir el impacto de los problemas en la evaluaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n Es necesario\nconocer bien los problemas.<\/p>\n\n\n\n Elegir la t\u00e9cnica\nde evaluaci\u00f3n adecuada.<\/p>\n\n\n\n Capacitar a los\nsupervisores para eliminar errores de calificaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n CONSECUENCIAS DE NO\nREALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPE\u00d1O<\/p>\n\n\n\n No es posible\norientar las acciones del personal hacia la obtenci\u00f3n de los objetivos del\n\u00e1rea.<\/p>\n\n\n\n Dificulta la\nsupervisi\u00f3n del personal al no existir un sistema que mida el avance de las\nacciones.<\/p>\n\n\n\n Resta transparencia\nal sistema de est\u00edmulos y promociones.<\/p>\n\n\n\n Se reduce la\nmotivaci\u00f3n del personal, lo que deteriora su productividad.<\/p>\n\n\n\n Se facilita el\ndeterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.<\/p>\n\n\n\n El personal al no\nrecibir retroalimentaci\u00f3n oportuna, puede repetir errores o desviarse de las\nmetas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.<\/p>\n\n\n\n Se pierde la\nposibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los\nobjetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la\nentrevista de valoraci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Acuda al examen con\nuna actitud positiva. En lugar de prever un escenario \"peor\nimposible\", piense en la informaci\u00f3n como una oportunidad de descubrir lo\nque puede hacer para mejorar su rendimiento.<\/p>\n\n\n\n Mantenga al margen\nla informaci\u00f3n del plano personal. Consiga distanciarse psicol\u00f3gicamente. No se\ntome la informaci\u00f3n como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su\nrendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir\u00e1\nsuficientemente c\u00f3modo\/a para escuchar atentamente y aceptar la informaci\u00f3n con\nel esp\u00edritu que realmente tiene.<\/p>\n\n\n\n No ceda a la\ntentaci\u00f3n de interrumpir la informaci\u00f3n introduciendo sus explicaciones o\nmotivos. Unicamente debe ofrecer su opini\u00f3n o explicaci\u00f3n una vez que la otra\npersona haya terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de\nque su jefe haya terminado, puede crear tensi\u00f3n, frustraci\u00f3n y, en \u00faltima\ninstancia, falta de comunicaci\u00f3n entre ustedes.<\/p>\n\n\n\n Pida ejemplos\nconcretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta\nespecialmente \u00fatil cuando la informaci\u00f3n que le est\u00e1n proporcionando no es\nclara, parece imprecisa y general o da la impresi\u00f3n de que se trata de un\njuicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de\nequipo, d\u00edgales que le mencione ejemplos concretos que le hayan llevado a\nextraer esa conclusi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Una vez que su jefe\nha terminado la evaluaci\u00f3n, repita con sus propias palabras lo que ha o\u00eddo. De\nesta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga\nque hacer varios intentos para resumir lo que ha o\u00eddo antes de que ambos\nlleguen a un acuerdo respecto al mensaje.<\/p>\n\n\n\n Solicite a su jefe\nuna lista de tareas concretas que le gustar\u00eda que usted hiciera de forma\ndistinta y p\u00eddale recomendaciones sobre c\u00f3mo podr\u00eda efectuar esos cambios. De\neste modo, pone de manifiesto una actitud de cooperaci\u00f3n y env\u00eda a su jefe el\nmensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.<\/p>\n\n\n\n No permita que la\ninformaci\u00f3n cr\u00edtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima.\nCentre su atenci\u00f3n en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse\na gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.<\/p>\n\n\n\n Hablando en\nt\u00e9rminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series\ntemporales que reflejan y registran cambios a trav\u00e9s de un n\u00famero significativo\nde dimensiones relevantes, a trav\u00e9s de los cuales se juzgar\u00e1 la eficacia y\neficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definici\u00f3n subraya\ndos caracter\u00edsticas com\u00fanmente asociadas con los indicadores.<\/p>\n\n\n\n Primero, la\ninformaci\u00f3n sobre la actuaci\u00f3n o el rendimiento de un individuo, organizaci\u00f3n o\nsistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los\ncambios producidos a lo largo del tiempo.<\/p>\n\n\n\n Un ejemplo familiar\nlo encontramos en la medici\u00f3n de la temperatura y de la presi\u00f3n sangu\u00ednea de un\npaciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.<\/p>\n\n\n\n Segundo, los\nindicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el\nproducto (\u00aboutput\u00bb). Pueden ser una medici\u00f3n directa de la calidad o los\nresultados de un servicio, por ejemplo, el n\u00famero de pacientes de malaria que\nhan sido tratados con \u00e9xito. Sin embargo, normalmente, son s\u00f3lo mediciones o\n\u00edndices indirectos de cosas que en s\u00ed mismas resultan demasiado dif\u00edciles de\nmedir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.<\/p>\n\n\n\n Una cuesti\u00f3n\ncentral para la construcci\u00f3n y uso de los indicadores de rendimiento son las\ndecisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en\nun momento determinado, se entienda como m\u00e1s importante y valioso. Los\nindicadores han llegado a estar asociados con el imperativo pol\u00edtico en pro de servicios\np\u00fablicos m\u00e1s eficaces y eficientes.<\/p>\n\n\n\n El inter\u00e9s por la\neficacia es manifiesto en la especificaci\u00f3n de objetivos, la medici\u00f3n del\nprogreso hacia la consecuci\u00f3n de los mismos y la consideraci\u00f3n de cursos de\nacci\u00f3n alternativos para lograr el mismo fin. El inter\u00e9s por la eficiencia\nrefleja, normalmente, un inter\u00e9s por minimizar los recursos (\u00abinputs\u00bb) para\nlograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un\nmismo nivel de recursos (\u00abinputs\u00bb): es esencialmente un c\u00e1lculo econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n \u00bfPOR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?<\/strong><\/p>\n\n\n\n La preocupaci\u00f3n y\nel inter\u00e9s por el c\u00e1lculo y la visibilidad econ\u00f3mica tienden a incrementarse\ndurante los periodos de contenci\u00f3n financiera. En tiempos de decline o amenaza\necon\u00f3mica prologada existe un mayor \u00e9nfasis en los costos, la informaci\u00f3n\nfinanciera y en la medici\u00f3n de recursos y resultados.<\/p>\n\n\n\n Con mucha m\u00e1s\nfrecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupaci\u00f3n por la eficacia\nde los servicios p\u00fablicos, como la educaci\u00f3n o la sanidad, enmascara una\npreocupaci\u00f3n m\u00e1s insidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la\neficacia o la eficiencia de un servicio est\u00e1n presentes frecuentemente como\ncuestiones t\u00e9cnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad\nrepresentan ciertas prioridades pol\u00edticas opuestas, claramente, a otras.<\/p>\n\n\n\n Durante, al menos,\nuna d\u00e9cada, ha habido un incremento considerable en el inter\u00e9s por la\nconstrucci\u00f3n y uso de indicadores de rendimiento en educaci\u00f3n. Una raz\u00f3n que lo\nexplica se haya en el extenso malestar con la contribuci\u00f3n que la educaci\u00f3n\nestaba realizando al cambio social y econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n Otra raz\u00f3n, no\nmenos importante, es la indudable preocupaci\u00f3n pol\u00edtica sobre los costos y\nbeneficios econ\u00f3micos de los servicios p\u00fablicos en general. La medici\u00f3n del\nrendimiento en raz\u00f3n de objetivos claros y espec\u00edficos se encuentra en el\ncoraz\u00f3n del gerencialismo.<\/p>\n\n\n\n Los indicadores han\nllegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la\ngesti\u00f3n de los servicios p\u00fablicos. En la medida en que los gobiernos en general\nintentan controlar la escalada del gasto p\u00fablico, los valores industriales y\nempresariales adquieren la primac\u00eda en la gesti\u00f3n p\u00fablica. En el Reino Unido\ndurante los a\u00f1os ochenta el gobierno se\u00f1al\u00f3 a la evaluaci\u00f3n como un componente\nsignificativo en su estrategia para \"controlar el gasto p\u00fablico, cambiar\nla cultura del sector p\u00fablico y modificar la definici\u00f3n y las fronteras entre\nlas esferas de actividad p\u00fablica y privada\".<\/p>\n\n\n\n La aplicaci\u00f3n de\nvalores industriales y empresariales a la educaci\u00f3n, no es una novedad-\npropuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a\nprincipios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich &\nBrech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnolog\u00eda de la\ninformaci\u00f3n y las nuevas t\u00e9cnicas de medici\u00f3n permiten formas mucho m\u00e1s\ncomprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.<\/p>\n\n\n\n No es concebible\nque el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado\nregularmente por medio de test, con la intenci\u00f3n de, publicando los resultados,\nmostrar la actuaci\u00f3n de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos,\nes factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en\nt\u00e9rminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de\ninformaci\u00f3n tambi\u00e9n parece posible pensar que el sistema educativo es un\nmercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a\nlas autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su\nservicio a trav\u00e9s de un valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en\nlos test.<\/p>\n\n\n\n Hay un paso muy\ncorto entre esta situaci\u00f3n que acabamos de describir y el dar la opci\u00f3n a los\npadres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una\neducaci\u00f3n para sus hijos e hijas en la escuela de su elecci\u00f3n y que las\nescuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educaci\u00f3n. Los\nservicios p\u00fablicos podr\u00edan ser tratados como empresas privadas controladas por\nla oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el\nsustituto de la informaci\u00f3n que estar\u00eda de otra manera disponible a trav\u00e9s del\nmercado.<\/p>\n\n\n\n ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA\nCONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.<\/strong><\/p>\n\n\n\n 1. El problema de la sobrecarga de datos (\u00abdata\noverload\u00bb).<\/strong><\/p>\n\n\n\n Como el n\u00famero de\nindicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que\nser tenidos en cuenta tambi\u00e9n se multiplica son necesario para los\nadministradores y los pol\u00edticos, consecuente, agregar y simplificar.\nParad\u00f3jicamente cuando la sofisticaci\u00f3n de las mediciones y los an\u00e1lisis\ncomienzan a aproximarse a una representaci\u00f3n adecuada del rendimiento en el\ncontexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de\njuicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado\nambiguos para ser interpretados.<\/p>\n\n\n\n 2. Problemas en la medici\u00f3n del cambio.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una estrategia\ncom\u00fan para medir el cambio es la de un dise\u00f1o pre-test-post-test; dise\u00f1o que\nreproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los\nefectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la\neficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una l\u00ednea de\nbase del aprendizaje para cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que\nla ense\u00f1anza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la ense\u00f1anza\nusando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La l\u00f3gica de este tipo\nde dise\u00f1o de investigaci\u00f3n es simple e impositiva: medir el estado de un\nsistema antes de un input y el estado del sistema despu\u00e9s del input; la diferencia\nentre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La evaluaci\u00f3n ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. \u00bfCOMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? Existen varias opciones para calificar el desempe\u00f1o: 1. 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