Aunque las\nevaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero\ninsuficientes, Contando con un sistema formal y sistem\u00e1tico de\nretroalimentaci\u00f3n, el departamento de personal puede identificar a los\nempleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.<\/p>\n\n\n\n
As\u00ed mismo, ayuda a\nevaluar los procedimientos de reclutamiento, selecci\u00f3n y orientaci\u00f3n, incluso\nlas decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras m\u00e1s en el\n\u00e1rea del departamento de personal dependen de la informaci\u00f3n sistem\u00e1tica y bien\ndocumentada disponible sobre el empleado.<\/p>\n\n\n\n
En resumen se puede\ndecir que la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o es una apreciaci\u00f3n del desenvolvimiento\nde una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es \u00fatil para determinar si\nexisten problemas en cuanto a la supervisi\u00f3n de personal, en cuanto a la\nintegraci\u00f3n de un empleado a la organizaci\u00f3n, a desacuerdos, al\ndesaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podr\u00eda desempe\u00f1arse\nmejor en otro cargo, etc.<\/p>\n\n\n\n
Por ello \u00bfQui\u00e9n\nmejor para realizar una evaluaci\u00f3n que el jefe que se tenga en el momento?. El\nes quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y c\u00f3mo y cu\u00e1nto le est\u00e1n\nfuncionando sus empleados; pero esta tarea no puede realizarla \u00e9l s\u00f3lo,\nnecesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede\nestar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del\npersonal en la empresa.<\/p>\n\n\n\n
Aunque la\nevaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o humano, puede efectuarse mediante t\u00e9cnicas que pueden\nvariar notablemente, no s\u00f3lo de una empresa a otra, sino dentro de una misma\nempresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas \u00e1reas de\nactividad. Por lo general, el sistema de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o humano, sirve\na determinados objetivos trazados con base en una pol\u00edtica de recursos humanos,\nas\u00ed como estas var\u00edan de acuerdo con la empresa, no es extra\u00f1o que cada empresa\ndesarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.<\/p>\n\n\n\n
Existen muchos\nm\u00e9todos para realizar una evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o en una empresa. Las t\u00e9cnicas\nde evaluaci\u00f3n, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las\nbasadas en el desempe\u00f1o durante el pasado o en el futuro.<\/p>\n\n\n\n
La aplicaci\u00f3n de\ndiferentes m\u00e9todos se define seg\u00fan el nivel y la posici\u00f3n de los cargos, con\nfrecuencia las empresas utilizan m\u00e1s de un sistema de evaluaci\u00f3n. Es\nrelativamente com\u00fan hallar empresas que desarrollan sistemas espec\u00edficos\nconforme al nivel y a las \u00e1reas de distribuci\u00f3n de su personal (personal no\ncalificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada\nsistema sirve a determinados objetivos espec\u00edficos y a determinadas caracter\u00edsticas\nde las diversas categor\u00edas de personal.<\/p>\n\n\n\n
Dichosamente en la\nactualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a dise\u00f1ar\nsus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar en\nwww.openmet.com, es un sistema que permite medir o evaluar el desempe\u00f1o), con\nel fin de garantizar que se ajusten a su filosof\u00eda de trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Dentro de la\nadministraci\u00f3n de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluaci\u00f3n\ndel desempe\u00f1o el cual correctamente dise\u00f1ado, es una herramienta esencial para\nalcanzar muchas de las finalidades de una organizaci\u00f3n. Sin embargo, aunque no\nes dif\u00edcil, no se trata solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente.<\/p>\n\n\n\n
Debido a que\nsiempre ha sido una preocupaci\u00f3n o m\u00e1s bien una necesidad, determinar como\nalguien est\u00e1 desarrollando un trabajo, qu\u00e9 lo motiva a realizarlo o por qu\u00e9\nalgunas personas realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden\naclarar si se implanta, en el caso de una organizaci\u00f3n, una correcta evaluaci\u00f3n\ndel desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Por lo expuesto se\ndeber\u00e1 tener presente que evaluar el desempe\u00f1o del trabajador no debe ser\nconsiderado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y\nsancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones\nhumanas en la empresa. Es, en definitiva, un an\u00e1lisis del pasado, en el momento\npresente, para proyectar el futuro.<\/p>\n\n\n\n
Las t\u00e9cnicas de\nevaluaci\u00f3n pueden dividirse entre t\u00e9cnicas basadas en el desempe\u00f1o durante el\npasado y las que se apoyan en el desempe\u00f1o a futuro.<\/p>\n\n\n\n
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPE\u00d1O DURANTE EL\nPASADO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tienen la ventaja\nde versar sobre algo que ya ocurri\u00f3 y que puede, hasta cierto punto, ser\nmedido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri\u00f3. Las\nt\u00e9cnicas de evaluaci\u00f3n m\u00e1s comunes son:<\/p>\n\n\n\n 1. Escalas de puntuaci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n\n\n El evaluador debe\nconceder una evaluaci\u00f3n subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una\nescala que vaya de bajo a alto. La evaluaci\u00f3n se basa \u00fanicamente en las\nopiniones de la persona que confiere la calificaci\u00f3n. Se acostumbra conceder\nvalores num\u00e9ricos a cada punto, a fin de permitir la obtenci\u00f3n de varios\nc\u00f3mputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuaci\u00f3n obtenida a los\nincrementos sal\u00e1riales.<\/p>\n\n\n\n Sus ventajas son la\nfacilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores\nrequieren poca capacitaci\u00f3n y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.\nLas desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones\ninvoluntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos\nespec\u00edficos de desempe\u00f1o de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La\nretroalimentaci\u00f3n tambi\u00e9n se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa\noportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se\nadministra una evaluaci\u00f3n de car\u00e1cter tan general.<\/p>\n\n\n\n 2. Lista de verificaci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Requiere que la\npersona que otorga la calificaci\u00f3n seleccione oraciones que describan el\ndesenvolvimiento del empleado y sus caracter\u00edsticas. El evaluador suele ser el\nsupervisor inmediato. Independientemente de la opini\u00f3n del supervisor, el\ndepartamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la\nlista de verificaci\u00f3n, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado\nrecibe el nombre de lista de verificaci\u00f3n con valores. Estos valores permiten\nla cuantificaci\u00f3n. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar\na proporcionar una descripci\u00f3n precisa del desempe\u00f1o del empleado. A pesar de\nque este m\u00e9todo es pr\u00e1ctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de car\u00e1cter\ngeneral reduce el grado de relaci\u00f3n que guarda con el puesto espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n Las ventajas son la\neconom\u00eda, la facilidad de administraci\u00f3n, la escasa capacitaci\u00f3n que requieren\nlos evaluadores y su estandarizaci\u00f3n. Las desventajas son la posibilidad de\ndistorsiones, interpretaci\u00f3n equivocada de algunos puntos y la asignaci\u00f3n\ninadecuada de valores por parte del departamento de personal, adem\u00e1s de la\nimposibilidad de conceder puntuaciones relativas.<\/p>\n\n\n\n 3. M\u00e9todo de selecci\u00f3n forzada:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Obliga al evaluador\na seleccionar la frase m\u00e1s descriptiva del desempe\u00f1o del empleado en cada par\nde afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de\ncar\u00e1cter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la\nafirmaci\u00f3n m\u00e1s descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.\nIndependientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en\ncategor\u00edas determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el\ndesempe\u00f1o, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del\ntrabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el n\u00famero de\nveces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados\npueden mostrar las \u00e1reas que necesitan mejoramiento.<\/p>\n\n\n\n Tiene la ventaja de\nreducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es f\u00e1cil de aplicar y\nse adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es pr\u00e1ctico y se estandariza\ncon facilidad, las afirmaciones de car\u00e1cter general en que se basa pueden no\nestar espec\u00edficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su\nutilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempe\u00f1o. Un empleado puede\npercibir como muy injusta la selecci\u00f3n de una frase sobre otra.<\/p>\n\n\n\n 4. M\u00e9todo de registro de acontecimientos cr\u00edticos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Requiere que el\nevaluador lleve una bit\u00e1cora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador\nconsigna las acciones m\u00e1s destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo\nel evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caracter\u00edsticas: se\nrefiere exclusivamente al per\u00edodo relevante a la evaluaci\u00f3n, y se registran\nsolamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que\nescapan a su control s\u00f3lo se registran para explicar las acciones que lleva a\ncabo el evaluado.<\/p>\n\n\n\n Es \u00fatil para\nproporcionar retroalimentaci\u00f3n al empleado. Reduce el efecto de distorsi\u00f3n por\nacontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los\nregistros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando\nalgunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de\nregistro, hasta que al acercarse la fecha de evaluaci\u00f3n a\u00f1aden nuevas\nobservaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsi\u00f3n que ejercen\nlos acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando\ntodos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo\nde una acci\u00f3n equivocada se prolonga demasiado.<\/p>\n\n\n\n 5. Escalas de calificaci\u00f3n conductual:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Utilizan el sistema\nde comparaci\u00f3n del desempe\u00f1o del empleado con determinados par\u00e1metros\nconductuales espec\u00edficos. El objetivo es la reducci\u00f3n de los elementos de\ndistorsi\u00f3n y subjetividad. A partir de descripciones de desempe\u00f1o aceptable y\ndesempe\u00f1o inaceptable obtenidas de dise\u00f1adores del puesto, otros empleados y el\nsupervisor, se determinan par\u00e1metros objetivos que permiten medir el desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Una seria\nlimitaci\u00f3n del m\u00e9todo radica en que el m\u00e9todo s\u00f3lo puede contemplar un n\u00famero\nlimitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administraci\u00f3n\npr\u00e1ctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los\nregistros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.<\/p>\n\n\n\n 6. M\u00e9todo de verificaci\u00f3n de campo:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Un representante\ncalificado del personal participa en la puntuaci\u00f3n que conceden los\nsupervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal\nsolicita informaci\u00f3n sobre el desempe\u00f1o del empleado al supervisor inmediato. A\ncontinuaci\u00f3n, el experto prepara una evaluaci\u00f3n que se basa en esa informaci\u00f3n.\nLa evaluaci\u00f3n se env\u00eda al supervisor para que la verifique, canalice y discuta\nprimero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El\nresultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las\npuntuaciones y conclusiones. La participaci\u00f3n de un personal calificado permite\nque aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el\naumento en el costo haga que este m\u00e9todo sea caro y poco pr\u00e1ctico. Una variante\nse emplea en puestos donde la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o puede basarse en un\nexamen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del \u00e1rea t\u00e9cnica\ncomo del departamento de personal. Los ex\u00e1menes pueden ser de muchos tipos y\npara que sean \u00fatiles deben ser confiables adem\u00e1s de estar validados.<\/p>\n\n\n\n 7. M\u00e9todos de evaluaci\u00f3n en grupos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los enfoques de\nevaluaci\u00f3n en grupos pueden dividirse en varios m\u00e9todos que tienen en com\u00fan la\ncaracter\u00edstica de que se basan en la comparaci\u00f3n entre el desempe\u00f1o del\nempleado y el de sus compa\u00f1eros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones\nson conducidas por el supervisor. Son muy \u00fatiles para la toma de decisiones\nsobre incrementos de pago basados en el m\u00e9rito, promociones y distinciones,\nporque permiten la ubicaci\u00f3n de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia,\nestos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos\nimportantes que apoyan el uso de estos m\u00e9todos: en la organizaci\u00f3n siempre se\nefect\u00faan comparaciones, y estos m\u00e9todos son m\u00e1s confiables para el empleado. La\nconfiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuaci\u00f3n y no por\nreglas y pol\u00edticas externas.<\/p>\n\n\n\n 8. M\u00e9todo de categorizaci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Lleva al evaluador\na colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe\nque unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cu\u00e1nto.\nEste m\u00e9todo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los\nacontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o m\u00e1s\nevaluadores. Su ventaja es la facilidad de administraci\u00f3n y explicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n 9. M\u00e9todo de distribuci\u00f3n forzada:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se pide a cada\nevaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma\ngeneral, cierta proporci\u00f3n debe colocarse en cada categor\u00eda. Las diferencias\nrelativas entre los empleados no se especifican, pero en este m\u00e9todo se\neliminan las distorsiones de tendencia a la medici\u00f3n central, as\u00ed como las de\nexcesivo rigor o tolerancia. Dado que el m\u00e9todo exige que algunos empleados\nreciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente\nevaluados. Una variante es el m\u00e9todo de distribuci\u00f3n de puntos (cuando el\nvaluador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).<\/p>\n\n\n\n 10. M\u00e9todo de comparaci\u00f3n por parejas:<\/strong><\/p>\n\n\n\n El evaluador debe\ncomparar a cada empleado contra todos los que est\u00e1n evaluados en el mismo\ngrupo. La base de la comparaci\u00f3n es, por lo general, el desempe\u00f1o global. El\nn\u00famero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,\npara que constituya un \u00edndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsi\u00f3n por\nfactores personales y acontecimientos recientes, este m\u00e9todo supera las\ndificultades de la tendencia a la medici\u00f3n central y excesiva benignidad o\nseveridad.<\/p>\n\n\n\n METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPE\u00d1O A FUTURO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se centran en el\ndesempe\u00f1o venidero mediante la evaluaci\u00f3n del potencial del empleado o el\nestablecimiento de objetivos de desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n 1. Autoevaluaciones:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Llevar a los\nempleados a efectuar una autoevaluaci\u00f3n puede constituir una t\u00e9cnica muy \u00fatil,\ncuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable\nque se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan\npara determinar las \u00e1reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran\nutilidad para la determinaci\u00f3n de objetivos personales a futuro. El aspecto m\u00e1s\nimportante de las autoevaluaciones radica en la participaci\u00f3n del empleado y su\ndedicaci\u00f3n al proceso de mejoramiento.<\/p>\n\n\n\n 2. Administraci\u00f3n por objetivos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Consiste en que\ntanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de\ndesempe\u00f1o deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo\nacuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran\nen posici\u00f3n de estar m\u00e1s motivados para lograr los objetivos por haber\nparticipado en su formulaci\u00f3n, ya que pueden medir su progreso y efectuar\najustes peri\u00f3dicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos\najustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentaci\u00f3n\nperi\u00f3dica. Los empleados obtienen el beneficio de car\u00e1cter motivacional de\ncontar con una meta espec\u00edfica. Los objetivos ayudan tambi\u00e9n a que empleado y\nsupervisor puedan comentar necesidades espec\u00edficas de desarrollo por parte del\nempleado.<\/p>\n\n\n\n Las dificultades se\ncentran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras\nse quedan cortos. Es probable, adem\u00e1s que los objetivos se centren\nexclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta m\u00e1s dif\u00edcil de medir. Cuando\nempleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores\nsubjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores\nde distorsi\u00f3n que puedan afectar la evaluaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n 3. Evaluaciones psicol\u00f3gicas:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cuando se emplean psic\u00f3logos\npara las evaluaciones, su funci\u00f3n esencial es la evaluaci\u00f3n del potencial del\nindividuo y no su desempe\u00f1o anterior. La evaluaci\u00f3n consiste en entrevistas en\nprofundidad, ex\u00e1menes psicol\u00f3gicos, conversaciones con los supervisores y una\nverificaci\u00f3n de otras evaluaciones.<\/p>\n\n\n\n El psic\u00f3logo\nprepara a continuaci\u00f3n una evaluaci\u00f3n de las caracter\u00edsticas intelectuales,\nemocionales, de motivaci\u00f3n y otras m\u00e1s, que pueden permitir la predicci\u00f3n del\ndesempe\u00f1o futuro. El trabajo de un psic\u00f3logo puede usarse sobre un aspecto\nespec\u00edfico o puede ser una evaluaci\u00f3n global del potencial futuro. A partir de\nestas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicaci\u00f3n y desarrollo. Debido\na que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes\nj\u00f3venes y brillantes.<\/p>\n\n\n\n 4. M\u00e9todos de los centros de evaluaci\u00f3n:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Son una forma\nestandarizada para la evaluaci\u00f3n de los empleados, que se basa en tipos\nm\u00faltiples de evaluaci\u00f3n y m\u00faltiples evaluadores. Esta t\u00e9cnica suele utilizarse\npara grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de\ndesarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a\nlos empleados con potencial y se les somete a una evaluaci\u00f3n individual.<\/p>\n\n\n\n A continuaci\u00f3n, se\nselecciona a un grupo especialmente id\u00f3neo para someterlo a entrevista en\nprofundidad, ex\u00e1menes psicol\u00f3gicos, estudio de antecedentes personales, hacer\nque participen en mesas redondas y ejercicios de simulaci\u00f3n de condiciones\nreales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo\nde evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para\nobtener resultados objetivos. Este m\u00e9todo es costoso en t\u00e9rminos de tiempo y de\ndinero. Requiere adem\u00e1s separar de sus funciones al personal que est\u00e1 en\nevaluaci\u00f3n. Los resultados pueden ser muy \u00fatiles para ayudar al proceso de\ndesarrollo gerencial y las decisiones de ubicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n REFERENCIAS <\/strong><\/p>\n\n\n\n Alles, Martha (2005).\n\u201cDesempe\u00f1o por Competencias: Evaluaci\u00f3n de 360\u00b0\u201d. Cuarta Edici\u00f3n.. Editorial\nGr\u00e1nica. <\/p>\n\n\n\n Bazinet, Andr\u00e9 (1984). LA EVALUACI\u00d3N DEL\nRENDIMIENTO. Ed. Herder, Barcelona. Cap\u00edtulos I, III, V, VII, VIII, X.<\/p>\n\n\n\n Byars, L.; Rue, L\n(1996). Gesti\u00f3n de Recursos Humanos. Irwin.<\/p>\n\n\n\n Dolan, Simon L.;\nValle Cabrera, Ram\u00f3n; Jackson, Susan E.; Schuler, Randall S. (2007). \u201cLa\nGesti\u00f3n de los Recursos Humanos: C\u00f3mo atraer, retener y desarrollar con \u00e9xito\nel capital humano en tiempos de transformaci\u00f3n.\u201d Tercera Edici\u00f3n. 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