Tabla 1. Competencias Gerenciales Claves<\/p>\n
\u00a0\u00a0 Competencia<\/strong><\/td>\n| \u00a0<\/strong><\/p>\n | Competencia Martha Alles 2010<\/strong><\/td>\n expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cu\u00e1ndo y a qui\u00e9n preguntar para llevar adelante un prop\u00f3sito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la din\u00e1mica de grupos y el dise\u00f1o efectivo de reuniones.<\/p>\n Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisi\u00f3n y claridad.<\/td>\n interpersonal, dentro del \u00e1rea de la empresa,<\/p>\n dispositivos de gesti\u00f3n encaminados a promover<\/p>\n la comunicaci\u00f3n de una empresa con su personal,<\/p>\n tratando de organizar sus relaciones de trabajo o<\/p>\n de mejorar la cohesi\u00f3n interna.<\/p>\n Dentro de la competencia de comunicaci\u00f3n se<\/p>\n encuentra:<\/p>\n \uf0fc Direcci\u00f3n y participaci\u00f3n en<\/p>\n reuniones<\/p>\n \uf0fc El arte de entrevistar<\/p>\n \uf0fc Hablar en publico<\/p>\n \uf0fc Atenci\u00f3n de quejas y reclamaciones<\/p>\n \uf0fc La asertividad<\/p>\n \uf0fc La negociaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n opciones, considerar las circunstancias<\/p>\n existentes, los recursos disponibles y su<\/p>\n impacto en el negocio, para luego seleccionar la<\/p>\n alternativa m\u00e1s adecuada, con el fin de lograr el<\/p>\n mejor resultado en funci\u00f3n de los objetivos<\/p>\n organizacionales, implica la capacidad para<\/p>\n ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y<\/p>\n conciencia acerca de las posibles consecuencias<\/p>\n de la decisi\u00f3n tomada.<\/td>\n Existe algo que no funciona como deber\u00eda (el problema), y necesitamos averiguar las causas.<\/p>\n En ocasiones no se trata de un problema actual y<\/p>\n real, sino de algo que podr\u00eda suceder en<\/p>\n determinadas circunstancias (problema<\/p>\n potencial) y queremos poner los medios para<\/p>\n impedir o minimizar las consecuencias perjudiciales.<\/td>\n<\/tr>\n el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con \u00e9xito los desaf\u00edos de la organizaci\u00f3n. Capacidad para asegurar una<\/p>\n adecuada conducci\u00f3n de personas, desarrollar el<\/p>\n talento, lograr y mantener un clima Organizacional arm\u00f3nico y desafiante.<\/td>\n cualquiera puede tener profundas repercusiones<\/p>\n sobre el \u00e1rea que dirige, sus resultados y sus<\/p>\n colaboradores. Estar al frente de una<\/p>\n organizaci\u00f3n, o de una parte de ella, es algo m\u00e1s<\/p>\n que seguir una serie de recetas v\u00e1lidas para todas<\/p>\n las situaciones. No es posible, ni siquiera<\/p>\n conveniente, imitar la manera de hacer las cosas<\/p>\n de un jefe determinado, o intentar asemejarse a un modelo de directivo. Y mucho menos intentar<\/p>\n ser un l\u00edder de manual, no hay un libro que ense\u00f1e como actuar en una situaci\u00f3n precisa.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Elaboraci\u00f3n propia Fuente: (Alles, 2010) y Puchol, 2010)<\/p>\n Para responder la estrategia organizacional, facilitar\u00e1 en gran manera el identificar las competencias a nivel directivo mencionadas anteriormente. Consideradas relevantes por los autores, son la base para desarrollar el modelo de competencias.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Modelo de competencias (Alles, 2009, p.86) \u201cConjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organizaci\u00f3n y que tienen como prop\u00f3sito alinearlas en pro de los objetivos organizacionales empresariales\u201d Diferentes investigaciones se han realizado entono al modelo de competencias, donde se resaltan:<\/p>\n (Boyatzis, 1982 citado en Vadillo M. T., 2008) realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n emp\u00edrica sobre competencias gerenciales durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os, analizando 2000 gerentes como poblaci\u00f3n objetivo, estos resultados le permitieron generar el primer modelo gen\u00e9rico de competencias que propon\u00eda cinco agrupaciones (competencia de gesti\u00f3n y acci\u00f3n por objetivos, liderazgo, gesti\u00f3n de recursos humanos, dirigir colaboradores y enfocar a otros) con veinte competencias gen\u00e9ricas, (Mertens, 1996) despu\u00e9s de estos estudios se han registrado 286 modelos gerenciales, realizados por m\u00e1s de 100 investigadores.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Tabla 2. Categor\u00eda de las Competencias<\/strong><\/p>\n Tomar decisiones<\/p>\n Seguimiento<\/td>\n<\/tr>\n Comunicaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n Desarrollar el personal.<\/p>\n Relaciones interpersonales<\/p>\n Motivar<\/p>\n Disciplinar<\/td>\n<\/tr>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n <\/td>\n Socializar<\/p>\n Interactuar con otros.<\/p>\n <\/p>\n <\/td>\n<\/tr>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n (Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, 1994) A principios de los a\u00f1os 90, desarroll\u00f3 una herramienta llamada Competing Values Framework (CVF) para definir las competencias de los gerentes la cual est\u00e1 integrada por cuatro modelos de gesti\u00f3n.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n REFERENCIAS BBLIOGRAFICAS<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias la Trilog\u00eda. Buenos Aires: Garnica.<\/p>\n <\/p>\n Alles, M. (2009). Diccionario de competencias Tomo 1. Buenos Aires: Granica S.A.<\/p>\n <\/p>\n Alles, M. A. (2006). Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica S.A.<\/p>\n Alles, M. A. (2010). Diccionario de preguntas. La trilog\u00eda. Buenos Aires: Granica.<\/p>\n \u00c1lvarez, M. d. (2005). Historia del pensamiento administrativo.M\u00e9xico: Pearson Educaci\u00f3n.<\/p>\n Chiavenato, I. (2007). Administraci\u00f3n de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. M\u00e9xico: McGraw Hill.<\/p>\n Daft, R. (2006). La Experiencia del Liderazgo. M\u00e9xico: Thomson Learning.<\/p>\n Daft, R. L. (2012). Teor\u00eda y dise\u00f1o organizacional. M\u00e9xico: Cenage Learning.<\/p>\n Garz\u00f3n C., M. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio laneado. Bogot\u00e1: Centro editorial Universidad del Rosario.<\/p>\n Griffin, R. (2011). Administraci\u00f3n. M\u00e9xico: Cengage Learning.<\/p>\n Hoyos B., C. (2000). Un modelo para investigaci\u00f3n documental. Medell\u00edn: Se\u00f1al Editora.<\/p>\n Nonaka, & Takeuchi. (1999). La organizaci\u00f3n creadora del conocimiento. C\u00f3mo las compa\u00f1\u00edas japonesas crean la din\u00e1mia de la innovaci\u00f3n. M\u00e9xico: Oxford University.<\/p>\n Pantoja, L. M. (2012). http:\/\/dx.doi.org\/10.4067\/S0718-07052012000100022.<\/p>\n Recuperado el 09 de 11 de 2014, de Estudios pedag\u00f3gicos (Valdivia): http:\/\/dx.doi.org\/10.4067\/S0718-<\/p>\n 07052012000100022.<\/p>\n P\u00e9rez G\u00f3mez, \u00c1ngela, \u00a0Romero Jaimes, Paola, Torres Rinc\u00f3n, M\u00f3nica (2014) Especializaci\u00f3n Gerencia Talento Humano, Universidad de Bogot\u00e1 Jorge Tadeo Lozano.<\/p>\n Prieto, A. B. (2007). Trabajadores competentes: introducci\u00f3n y reflexiones sobre la gesti\u00f3n de recursos humanos por competencias. Madrid: ESIC.<\/p>\n Puchol, L. &. (2010). El libro de las habilidades directivas. Madrid: D\u00edaz de Santos.<\/p>\n Quinn, R. E., Faerman, S., Thompson, M., & McGrath, M. (1994). 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