{"id":35105,"date":"2019-08-22T06:00:00","date_gmt":"2019-08-22T10:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/debateplural.com\/?p=35105"},"modified":"2019-08-21T14:52:25","modified_gmt":"2019-08-21T18:52:25","slug":"teoria-de-las-organizaciones-estructura-y-procesos-4","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/debateplural.net\/site\/2019\/08\/22\/teoria-de-las-organizaciones-estructura-y-procesos-4\/","title":{"rendered":"Teor\u00eda de las organizaciones estructura y procesos (4)"},"content":{"rendered":"
    \n
  1. Falta de coordinaci\u00f3n y cooperaci\u00f3n. La fragmentaci\u00f3n organizacional y el conflicto a menudo son resultado de la falta de coordinaci\u00f3n en la implantaci\u00f3n del cambio. Adem\u00e1s, en el caso de la tecnolog\u00eda, el sistema nuevo debe ser\u00a0 compatible con el viejo.<\/li>\n
  2. Evitar incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada con el cambio. Se necesita una comunicaci\u00f3n constante para que las personas sepan lo que est\u00e1 sucediendo y el impacto que tiene en \u00a0sus puestos.<\/li>\n
  3. Temor a las p\u00e9rdidas. Los administradores y empleados pueden temer la p\u00e9rdida de autoridad y estatus o incluso de su trabajo. En estos casos, la implantaci\u00f3n debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben\u00a0 participar tanto como sea posible en el proceso de cambio. La implantaci\u00f3n se dise\u00f1a para vencer muchas de las barreras\u00a0 organizacionales e individuales para el cambio.<\/li>\n<\/ol>\n

    T\u00c9CNICAS DE EJECUCI\u00d3N <\/strong><\/p>\n

    Los altos directivos articulan la visi\u00f3n y fijan el tono, pero los gerentes y\u00a0 empleados participan en el proceso. Hay diversas t\u00e9cnicas que se pueden utilizar\u00a0 para implantar el cambio con \u00e9xito.<\/p>\n

      \n
    1. Establezca un sentido de urgencia para el cambio. Una vez que los administradores identifiquen una necesidad verdadera para el cambio, ellos necesitan controlar la resistencia para crear un sentido de urgencia de que el\u00a0 cambio es en realidad necesario. Las crisis organizacionales pueden ayudar a\u00a0 descongelar a los empleados y convencerlos de que tengan la voluntad para\u00a0 invertir tiempo y la energ\u00eda necesaria para adoptar nuevas t\u00e9cnicas procedimientos.<\/li>\n
    2. Establezca una gu\u00eda de coalici\u00f3n para el cambio. Los administradores del cambio tienen que construir una coalici\u00f3n de personas por toda la organizaci\u00f3n las cuales tienen suficiente poder e influencia para motivar el proceso de cambio.<\/li>\n<\/ol>\n

      Para que la implementaci\u00f3n tenga \u00e9xito, debe haber una obligaci\u00f3n compartida\u00a0 para la necesidad y las posibilidades del cambio. El apoyo de los altos ejecutivos\u00a0 es crucial para cualquier cambio de proyecto, y la falta de apoyo de los altos\u00a0 ejecutivos es una de las causas m\u00e1s frecuentes para la generaci\u00f3n de las fallas.<\/p>\n

        \n
      1. Cree una visi\u00f3n y una estrategia para el cambio. Los l\u00edderes que han llevado a sus compa\u00f1\u00edas a una transformaci\u00f3n con \u00e9xito, casi siempre tienen algo en com\u00fan: ellos se enfocan en formular y articular una visi\u00f3n y estrategia que los\u00a0 gu\u00ede en los procesos de cambio. A\u00fan para los cambios peque\u00f1os, una visi\u00f3n de\u00a0 c\u00f3mo el futuro puede ser mejor, y las estrategias para llegar ah\u00ed son importantes\u00a0 motivaciones para el cambio.<\/li>\n
      2. Encuentre una idea que se ajuste a la necesidad. La idea correcta a menudo significa procedimientos de b\u00fasqueda hablar con otros ejecutivos, encargar a una fuerza de tarea que investigue el problema, enviar solicitudes a los proveedores o\u00a0 pedir a las personas creativas de la organizaci\u00f3n que encuentren una soluci\u00f3n. La\u00a0 creaci\u00f3n de una idea requiere condiciones org\u00e1nicas. Es una buena oportunidad\u00a0 para estimular la participaci\u00f3n de los empleados, porque necesitan la libertad para\u00a0 pensar y explorar opciones nuevas.<\/li>\n
      3. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio. Hay muchas buenas ideas que nunca se usan porque los ejecutivos no anticiparon ni se prepararon para la resistencia al cambio por parte de los consumidores, empleados y otros\u00a0 ejecutivos. Para aumentar las probabilidades de una implantaci\u00f3n exitosa, la\u00a0 administraci\u00f3n debe reconocer el conflicto y las amenazas y p\u00e9rdidas potenciales\u00a0 que perciban los empleados. Los ejecutivos pueden utilizar varias estrategias para\u00a0 vencer la resistencia, entre estas tenemos las siguientes:<\/li>\n<\/ol>\n

        Alineaci\u00f3n con las necesidades y objetivos de los usuarios. La mejor \u00a0estrategia para vencer la resistencia es asegurarse de que el cambio\u00a0 satisface una necesidad real. Los empleados de investigaci\u00f3n y desarrollo\u00a0 pueden tener grandes ideas que resuelven problemas que no existen. Esto\u00a0 sucede porque los iniciadores no consultaron a la gente que utiliza el\u00a0 cambio. La resistencia puede ser frustrante para los ejecutivos, pero en\u00a0 pocas dosis es positiva en una organizaci\u00f3n. La resistencia significa una\u00a0 barrera a cambios fr\u00edvolos. El proceso de vencer la resistencia exige\u00a0 normalmente que el cambio sea bueno para los usuarios.<\/p>\n

        Comunicaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n. La comunicaci\u00f3n avisa a los usuarios de la\u00a0 necesidad del cambio y de las consecuencias de un cambio propuesto;\u00a0 evita falsos rumores, malentendidos y resentimientos. En un estudio al\u00a0 respecto, la raz\u00f3n que m\u00e1s se cita como causa del fracaso es que los\u00a0 empleados se enteraron por personas ajenas a la organizaci\u00f3n. Los altos\u00a0 directivos se concentraron en la comunicaci\u00f3n con el p\u00fablico y los\u00a0 accionistas, pero no lo hicieron con los empleados que eran los que se\u00a0 ver\u00edan m\u00e1s afectados por los cambios. La comunicaci\u00f3n abierta a menudo\u00a0 ofrece a la gerencia la oportunidad de explicar los pasos que se dar\u00e1n para\u00a0 asegurar que el cambio no tendr\u00e1 consecuencias adversas para el\u00a0 personal.<\/p>\n

        Un ambiente que da una seguridad psicol\u00f3gica. La seguridad psicol\u00f3gica\u00a0 significa que las personas tienen un sentido de confianza y que ellos no se\u00a0 sentir\u00e1n t\u00edmidos o rechazados por otros en la organizaci\u00f3n. Los empleados\u00a0 se necesitan sentir seguros y capaces de poder hacer los cambios que se\u00a0 les han ordenado. Los administradores apoyan la seguridad psicol\u00f3gica, al\u00a0 crear un clima de confianza y respeto mutuo en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

        Participaci\u00f3n o intervenci\u00f3n. Una participaci\u00f3n temprana y extensa debe\u00a0 ser parte de la implantaci\u00f3n. La participaci\u00f3n proporciona a los que\u00a0 intervienen un sentido de control sobre las actividades del cambio. Lo\u00a0 entienden mejor y se comprometen con una implantaci\u00f3n exitosa.<\/p>\n

        Fuerza y coerci\u00f3n. Como \u00faltimo recurso, los ejecutivos pueden vencer la\u00a0 resistencia advirtiendo a los empleados que pueden perder su trabajo o\u00a0 ascensos, despidi\u00e9ndolos o transfiri\u00e9ndolos a otros puestos. En otras\u00a0 palabras, se utiliza el poder gerencial para vencer la resistencia. En la\u00a0 mayor\u00eda de los casos, esto no es aconsejable porque deja a las personas\u00a0 furiosas contra los administradores del cambio y pueden sabotearlo. Sin\u00a0 embargo, puede ser necesaria cuando es esencial la velocidad, como\u00a0 cuando la organizaci\u00f3n enfrenta una crisis. Tambi\u00e9n puede ser necesaria\u00a0 para los cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo, como la\u00a0 reducci\u00f3n de la fuerza laboral.<\/p>\n

          \n
        1. Crear equipos de cambio. Hemos visto la necesidad de recursos y energ\u00eda para hacer que sucedan las cosas. Departamentos creativos separados, nuevos grupos de negocios o un equipo o fuerza de tarea a la medida son formas de\u00a0 enfocar la energ\u00eda, tanto para la creaci\u00f3n como para la implantaci\u00f3n. Un\u00a0 departamento separado tiene la libertad de crear una tecnolog\u00eda que se ajuste a\u00a0 una necesidad genuina. Se puede crear una fuerza de tarea para comprobar que\u00a0 se concluya la implantaci\u00f3n. La fuerza de tarea puede ser responsable de la\u00a0 comunicaci\u00f3n, participaci\u00f3n de los usuarios, capacitaci\u00f3n y otras actividades\u00a0 necesarias para el cambio.<\/li>\n
        2. Fomentar campeones de idea. El campe\u00f3n m\u00e1s efectivo es un voluntario comprometido profundamente con una idea nueva. Este campe\u00f3n ve que todas las actividades t\u00e9cnicas est\u00e1n completas y correctas. Un campe\u00f3n adicional,\u00a0 como un administrador patrocinador, tambi\u00e9n puede ser necesario para persuadir\u00a0 a la gente de la implementaci\u00f3n, usando hasta la coerci\u00f3n, de ser necesario.<\/li>\n<\/ol>\n

          Puede ser dif\u00edcil la implantaci\u00f3n del cambio, es por esto que se necesita un\u00a0 liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a trav\u00e9s de la turbulencia e\u00a0 incertidumbre y construir el compromiso de toda la organizaci\u00f3n con el cambio.<\/p>\n

          AN\u00c1LISIS GENERAL <\/strong><\/p>\n

          El ser humano como fuente principal de las organizaciones.<\/p>\n

          Las organizaciones son sistemas complejos, compuestos de actividades\u00a0 humanas: personas, grupos peque\u00f1os, intergrupos, normas, valores y actitudes.<\/p>\n

          Sin embargo toda esta complejidad nos presenta las pautas generales para\u00a0 comprender las organizaciones.<\/p>\n

          Los factores m\u00e1s relevantes de la vida organizacional son: las necesidades, los\u00a0 sentimientos, las actitudes y valores de los individuos; tambi\u00e9n los procesos\u00a0 atractivos, las normas y objetivos grupales; finalmente las actividades informales\u00a0 tales como: el trabajo lento, la apat\u00eda, la indiferencia, el conflicto, el conformismo y\u00a0 la desconfianza. La organizaci\u00f3n es un sistema abierto y din\u00e1mico en un ambiente\u00a0 interactuante. No se puede predecir el futuro de una organizaci\u00f3n si solamente se\u00a0 conoce el presente. El output no var\u00eda necesariamente ni autom\u00e1ticamente.<\/p>\n

          Output es el producto deseado por el sistema y otras consecuencias relevantes\u00a0 del funcionamiento. Imput es todo lo que se introduce en el sistema y que afecta\u00a0 al output. Pero no existe una relaci\u00f3n fija y constante entre ambos.<\/p>\n

          Los factores de la personalidad son los que originan y mantienen la\u00a0 organizaci\u00f3n, los que ignoran la capacidad coercitiva de la organizaci\u00f3n y los que\u00a0 podr\u00edan destrozar la organizaci\u00f3n. Las necesidades, capacidades, niveles de\u00a0 aspiraci\u00f3n y autoim\u00e1genes individuales surgen del sistema e influyen en \u00e9l.<\/p>\n

          En una organizaci\u00f3n formal tiene que haber personas, objetivos, roles,\u00a0 pol\u00edticas, etc. Tiene principios como la especializaci\u00f3n de tareas, la cadena de\u00a0 mando, la unidad de direcci\u00f3n y la racionalidad. El medio ambiente cultural influye\u00a0 en el trabajo dentro de la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n la organizaci\u00f3n altera\u00a0 significativamente las relaciones sociales en su medio ambiente.<\/p>\n

          Si el grupo profesional exterior a la organizaci\u00f3n es m\u00e1s importante, la\u00a0 naturaleza de los controles directivos y el liderazgo tender\u00e1n a verse modificados.<\/p>\n

          La mayor\u00eda de los cambios se efect\u00faan en cuestiones de personal como son los \u00a0salarios y los beneficios sociales. En la mayor\u00eda de los casos los directivos no\u00a0 centran la atenci\u00f3n en las causas b\u00e1sicas, sino que tratan de arreglar las\u00a0 dificultades con gratificaciones materiales, con s\u00edmbolos de status y con \u00a0magn\u00edficas instalaciones laborales. Un supervisor, por ejemplo, participa de dos\u00a0 mandos que defienden valores enteramente excluyentes. Si apoya las relaciones\u00a0 interpersonales eficaces de la organizaci\u00f3n tendr\u00e1 un mando directivo en el que\u00a0 se da disminuci\u00f3n del sentimiento de identificaci\u00f3n con la organizaci\u00f3n, de la\u00a0 apertura y disminuci\u00f3n de riesgos, un aumento del conformismo, la dependencia y\u00a0 el compromiso exterior y un incremento de las defensas organizacionales, las\u00a0 rivalidades interdepartamentales y la falta de eficacia en la toma de decisiones.<\/p>\n

          En los niveles inferiores los puestos de trabajo exigen dependencia y sumisi\u00f3n\u00a0 y que s\u00f3lo utilicen pocas capacidades. Esto se incrementa en la medida en que el\u00a0 puesto sea m\u00e1s bajo y que controle al individuo. Con el fin de adaptarse al trabajo\u00a0 y no perderlo el trabajador acepta, para de la frustraci\u00f3n, el conflicto y el fracaso.<\/p>\n

          Sin embargo pueden crear actividades adaptativas que modifiquen el medio\u00a0 ambiente laboral, como el absentismo, la rotaci\u00f3n, la restricci\u00f3n de cuotas de\u00a0 producci\u00f3n, la p\u00e9rdida de tiempo, sindicalismo, importancia a lo material, bajo\u00a0 inter\u00e9s por lo humano, el no compromiso, la inhibici\u00f3n laboral y la alienaci\u00f3n.<\/p>\n

          El \u00e9xito aumenta con la autoestima y la competencia, con la conciencia y\u00a0 aceptaci\u00f3n de s\u00ed mismos y de los dem\u00e1s. Las condiciones de trabajo hacen que el\u00a0 individuo defina sus metas relacion\u00e1ndolas con las de la organizaci\u00f3n y eval\u00fae su\u00a0 propia eficacia. La sociedad y la cultura pueden influir sobre el individuo y la\u00a0 organizaci\u00f3n. A trav\u00e9s del proceso de socializaci\u00f3n se aumenta o disminuye la\u00a0 autoestima y la competencia en el individuo. El proceso de socializaci\u00f3n est\u00e1 en\u00a0 funci\u00f3n de las normas y los valores de la sociedad y de su desarrollo econ\u00f3mico.<\/p>\n

          El output est\u00e1 constituido por productos, servicios o gratificaci\u00f3n psicol\u00f3gica en\u00a0 los miembros. La organizaci\u00f3n se encuentra en eterna dependencia del medio\u00a0 ambiente para la absorci\u00f3n de sus productos y servicios y para recibir el\u00a0 necesario imput que activar los procesos organizacionales de transformaci\u00f3n y\u00a0\u00a0\u00a0 mantener as\u00ed su existencia. La organizaci\u00f3n como sistema social abierto\u00a0 establece sus fronteras por las relaciones y pautas de conducta mediante el imput\u00a0 – output.<\/p>\n

          Las organizaciones deben enfocarse en el desarrollo del personal que labora,\u00a0 todos los componentes de las organizaciones son necesarios, pero si damos\u00a0 mayor importancia a la capacitaci\u00f3n de nuestro personal y a cubrir las\u00a0 necesidades de \u00e9stos, entonces tendremos servicios de calidad y un mayor \u00a0desarrollo organizacional.<\/p>\n

          Las organizaciones existen y se han mantenido porque las personas se\u00a0 conforman con lo poco. Se ha creado un clima de pesimismo en los empleados,\u00a0 tanto as\u00ed que no logran reconocer sus propios valores, actitudes y principios. Las\u00a0 personas trabajan para decir que est\u00e1n trabajando, no para vivir dignamente en\u00a0 nuestra sociedad. Se utiliza mucho el t\u00e9rmino de \"sobrevivir\", hay que trabajar d\u00eda\u00a0 y noche para poder sobrevivir. Las familias son peque\u00f1as y no pueden crecer ya\u00a0 que el nivel de vida es muy reducido.<\/p>\n

          Los gerentes y los altos directivos de las organizaciones siempre trazan metas\u00a0 que lleven a las empresas a crecer cuantitativamente sin tomar en cuenta las\u00a0 necesidades propias de cada empleado de la misma.<\/p>\n

          Particularmente creo que en nuestra localidad todav\u00eda existe una pol\u00edtica de\u00a0 hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os atr\u00e1s, en el sentido laboral-organizacional los empleados de\u00a0 hoy tenemos unos ingresos similares a los ingresos que ten\u00edan los empleados de\u00a0 hace m\u00e1s de 10 a\u00f1os. Cu\u00e1nto ha crecido la humanidad, cu\u00e1nto ha crecido la econom\u00eda global, sin embargo, las organizaciones locales a\u00fan siguen estancadas\u00a0 en la misma realidad de tiempos atr\u00e1s.<\/p>\n

          A nivel Nacional: La realidad nacional sobre las organizaciones es totalmente\u00a0 diferente a la realidad local. Cada organizaci\u00f3n emplea los objetivos y metas\u00a0 propias de su entorno. Dependiendo de la provincia donde est\u00e9 ubicada la\u00a0 organizaci\u00f3n, as\u00ed ser\u00e1n las estrategias, su desarrollo y su calidad.<\/p>\n

          Ciertamente en nuestro pa\u00eds hay organizaciones muy competitivas en el marco\u00a0\u00a0 internacional, son organizaciones con un personal cualificado y muy preparado\u00a0 profesionalmente. Estas organizaciones son capaces de crecer y desarrollarse sin\u00a0 dejar de tomar en cuenta a los empleados. Las personas son muy importantes\u00a0 dentro de las organizaciones ya que son la fuente principal del desarrollo y de\u00a0 todas las actividades que mantienen activas y en competitividad a esas\u00a0 instituciones.<\/p>\n

          En sentido general, podemos expresar que las organizaciones a nivel nacional,\u00a0 en su mayor\u00eda cumplen con las normas y requisitos que debe tener una\u00a0 organizaci\u00f3n en la actualidad. Utilizan un control previamente establecido y se\u00a0 adaptan a los cambios de la sociedad, cambios que en su momento inicial no son\u00a0\u00a0 bien recibidos por el personal, pero que luego con el incremento del capital se\u00a0 toma en cuenta el ingreso de la mano de obra.<\/p>\n

          A nivel internacional: Casi todas las compa\u00f1\u00edas actuales son afectadas por\u00a0 las fuerzas globales, y muchas est\u00e1n desarrollando operaciones en el extranjero\u00a0 para tomar ventajas de los mercados globales. Los tres motivos principales para\u00a0 la expansi\u00f3n global son realizar econom\u00edas de escala, explotar las econom\u00edas de\u00a0 alcance y lograr factores escasos o de bajo costo de producci\u00f3n como labor,\u00a0 materias primas o propiedades. Una manera popular para involucrarse en las\u00a0 operaciones internacionales es por medio de alianzas estrat\u00e9gicas con firmas\u00a0 internacionales.<\/p>\n

          Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con una\u00a0 orientaci\u00f3n dom\u00e9stica, cambian a una orientaci\u00f3n internacional, luego a una\u00a0 orientaci\u00f3n multinacional y por \u00faltimo a una orientaci\u00f3n global, que concibe a todo\u00a0 el mundo como su mercado potencial. T\u00edpicamente las organizaciones utilizan un\u00a0 departamento de exportaciones, despu\u00e9s un departamento internacional y,\u00a0 eventualmente desarrollan una estructura geogr\u00e1fica y de producto.<\/p>\n

          Las estructuras geogr\u00e1ficas son m\u00e1s efectivas para las organizaciones que\u00a0 pueden beneficiarse de una estrategia multidom\u00e9stica, la cual permite que los\u00a0 productos y servicios sean hechos de acuerdo con la cultura y necesidades\u00a0 locales. Una estructura de producto apoya la estrategia de globalizaci\u00f3n, la cual\u00a0 significa que los productos y servicios pueden estandarizarse y venderse\u00a0 mundialmente. Las grandes firmas globales pueden utilizar la estructura matricial\u00a0 para responder a las fuerzas locales y globales al mismo tiempo. Muchas\u00a0 compa\u00f1\u00edas utilizan estructuras h\u00edbridas, al combinar elementos de dos o m\u00e1s \u00a0estructuras diferentes para enfrentar las condiciones din\u00e1micas del ambiente \u00a0global.<\/p>\n

          RECOMENDACIONES <\/strong><\/p>\n

          – Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus\u00a0 trabajadores en constante capacitaci\u00f3n para que puedan adaptarse a los\u00a0 diferentes cambios tecnol\u00f3gicos, a los nuevos m\u00e9todos de trabajo, a las diferentes\u00a0 t\u00e9cnicas de grupo que faciliten la uni\u00f3n y la confianza de sus empleados.<\/p>\n

          – En toda organizaci\u00f3n debe existir un gerente que coordine las actividades y\u00a0 lleve el control de las acciones a ejecutar por todos los integrantes, y adem\u00e1s\u00a0 promueva la comunicaci\u00f3n entre todos los individuos que la conforman y as\u00ed\u00a0 poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organizaci\u00f3n.<\/p>\n

          – Para lograr un buen progreso de la organizaci\u00f3n es imprescindible que todos\u00a0 los niveles jer\u00e1rquicos se involucren entre s\u00ed, existiendo una retroalimentaci\u00f3n de\u00a0 su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad el \u00e9xito de toda\u00a0 organizaci\u00f3n.<\/p>\n

          – Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y<\/p>\n

          una cultura que permita acoger las buenas iniciativas as\u00ed como desechar las\u00a0 malas.<\/p>\n

          – Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisaci\u00f3n, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada gesti\u00f3n en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

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