Compensación, bienestar y salud de las personas
Este macro proceso tiene como fin desarrollar un sistema que permita incentivar, motivar y satisfacer las necesidades de los empleados, buscando la sostenibilidad y mantenimiento de los mismos dentro de la organización y aportando al desarrollo de las necesidades que surgen en ella. Su objetivo principal es la búsqueda de equilibrio entre las personas y la capacidad de la organización, para lo cual desarrolla los siguientes procesos: Compensación y Estructura Salarial, Incentivos y Beneficios, Higiene y Seguridad Industrial, y finalmente, Calidad de Vida Laboral.
- Compensación y estructura salarial. Este es el proceso mediante el cual la organización define la manera de retribuir o reconocer los servicios y el desempeño de las personas, y para ello es necesario definir la política salarial de acuerdo con los conceptos de hombre y motivación que se tienen (Rodríguez, 2002). La compensación está compuesta por la compensación financiera que puede ser directa o indirecta, y la compensación no financiera. La compensación financiera se identifica como el proceso de remuneración o pago que reciben los trabajadores por su desempeño de las funciones derivadas de su empleo (Leal, 2004). La compensación no financiera la constituyen todos los reconocimientos no financieros que las personas tienen en cuenta y que ayudan a mantenerse en la organización, como son: las oportunidades de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo, la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonomía en el trabajo, entre otros. El principal objetivo de la compensación es premiar el desempeño de los trabajadores, buscando conservar la competitividad en el mercado laboral y manteniendo la equidad salarial interna acatando las leyes laborales que le rigen.
Las estructuras salariales se basan en los métodos de valoración de cargos cualitativos o cuantitativos que ordenan los puestos de trabajo, ya sea de forma individual o grupal, dentro de unas categorías predeterminadas, fundamentados en un juicio o estimación general de todas las características del puesto; para ello se consideran factores comunes y básicos al conjunto de puestos, tales como: educación y experiencia para su desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo. Existen métodos de valoración de cargos cualitativos y cuantitativos. Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales, denominados factores, que son valorados por separado. Entre los métodos cuantitativos encontramos el método de comparación por factores creado por Eugene Benge (factor comparation), el método de evaluación por puntos o método de evaluación por factores y puntos (Point rating) creado por Merrill Lott, el método de perfiles y escalas guías de Hay y su método de puntos.
- Incentivos y beneficios. Son medios indispensables de complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa para estimular y mantener la fuerza de trabajo. Los incentivos son los suplementos financieros o no financieros que reciben los trabajadores por un mejor desempeño, y según Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2003) estos son muy variados y su elección se hace, en muchos casos, en función del sector o actividad de la organización, y pueden llegar a ser únicos. Algunos de los métodos o modelos de incentivos más utilizado son: los planes de trabajo a destajo, que se basa en el pago por número de unidades producidas por un trabajador en determinado tiempo; incentivo por superar el estándar de producción, se basa en el pago de un porcentaje; bonos anuales, por cumplimiento de los objetivos de la organización con un desempeño excepcional y reflejado en la rentabilidad de la compañía; opción de comprar acciones de la compañía por parte de los empleados; comisiones de ventas; sistema de sugerencias; pago por méritos o aumento por méritos es un aumento de sueldo otorgado con base en el desempeño individual; reparto de utilidades al final del año, de acuerdo con la rentabilidad y el aporte de cada empleado al logro de los objetivos.
Los beneficios y servicios algunas veces son considerados compensación indirecta a los empleados; sin embargo, son una gran inversión que hacen las empresas para motivar, desarrollar y mantener a su personal. Como lo plantean Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2003) las prestaciones son recompensas colectivas que proporcionan seguridad económica y física a los empleados y a los miembros de su familia. Los beneficios y servicios que ofrezca la empresa deben guiarse por la normatividad legal y su política general de remuneración, y deben atender las necesidades individuales de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Por su diversidad, Chiavenato (2002) los clasifica, según sus exigencias, en beneficios legales y beneficios espontáneos. Los beneficios legales son los exigidos por la legislación laboral del país o los acordados en convenciones colectivas de trabajo, tales como las vacaciones, la pensión, las cesantías, las primas de bonificación, aporte a la salud y riesgos profesionales y las horas extras.
- Higiene y seguridad industrial. Este proceso complementa los procesos de compensación y busca el bienestar de los empleados, ya que las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo provocan enormes prejuicios a las personas y a las organizaciones, en términos de costos humanos, sociales y financieros. Por ello, es importante que el área de gestión humana tenga como uno de sus objetivos la reducción y prevención de accidentes en el trabajo a través de la higiene y seguridad Industrial.
La higiene industrial, según la Escuela de Salud Ocupacional de la Universidad del Valle, es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluación y control de aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de trabajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de una comunidad. Esta tiene como objetivo brindar un ambiente de trabajo con condiciones ambientales que garanticen la salud mental y física de cada individuo (Sherman, Bholander & Snell, 1999), por lo tanto, debe identificar y evaluar mediante estudios ambientales periódicos, los agentes y factores de riesgos que afecten o puedan afectar la salud (tanto mental como física) de los trabajadores en todos sus sentidos, y determinar y aplicar las medidas para el control de riesgos de accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo, y verificar periódicamente su eficiencia. Chiavenato (2002) plantea que los principales elementos físicos que se deben estudiar en un programa de higiene y relacionados con el ambiente físico son: la iluminación, la ventilación, la temperatura y los ruidos. En los elementos que componen el ambiente psicológico en el trabajo, Chiavenato (2002) plantea el desarrollo o medición de las relaciones humanas en un ambiente agradable; se evalúa el tipo de actividad en busca de que sea motivadora y agradable; el estilo de gerencia, buscando que sea democrática y participativa, y finalmente la eliminación de posibles fuentes de estrés.
La seguridad industrial es considerada como el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas. Esta tiene como objetivo mantener un ambiente laboral seguro mediante el control de las causas básicas que potencialmente pueden causar daño a la integridad física del trabajador o a los recursos de la empresa (Sherman, Bholander & Snell, 1999). Este proceso está orientado a tres áreas principales como son la prevención de accidentes, la prevención de incendios y la prevención de robos, para lo cual se deben identificar las condiciones de inseguridad a la que se puede enfrentar el trabajador, para luego generar programas orientados a la reducción de los acciones inseguras dentro de la organización. Para el contexto colombiano es importante tener presente que de acuerdo con el artículo 349 del Código Sustantivo del Trabajo, los patronos que tengan a su servicio 10 o más trabajadores permanentes deben elaborar un reglamento especial de higiene y seguridad aprobado por el Ministerio del Trabajo.
- Calidad de vida laboral. Hoy la calidad de vida laboral es muy importante, y según Chiavenato (2002), ésta representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de los miembros de la organización mediante el trabajo. Dado que las emociones afectan la productividad y efectividad de la organización, la manera como se perciba la calidad de vida laboral, podrá influir positiva o negativamente en el desarrollo y efectividad de la organización. Este proceso está estrechamente relacionado con los procesos de salud y bienestar que se desarrollan en las organizaciones, por lo que uno de los factores que más se ha estudiado con relación a la salud mental y física de las personas en su lugar de trabajo es el estrés, ya que influye en el desmejoramiento de la calidad y productividad de la organización, lo que puede generar grandes costos para la persona y la empresa. Otros factores que se tienen en cuenta en el análisis de la calidad de vida laboral, de acuerdo con Chiavenato (2002), son la satisfacción con el trabajo ejecutado, las posibilidades de desarrollo y crecimiento dentro de la organización, el reconocimiento por los logros alcanzados, un salario bien percibido, un buen ambiente psicológico y físico, libertad y responsabilidad o autonomía en el puesto de trabajo, buenas relaciones interpersonales, entre otras que ya no son individuales o situacionales, sino que se destacan a nivel organizacional.
Desarrollo del personal
Este macro proceso tiene como objetivo el mantenimiento de la información y el desarrollo de los individuos dentro de la organización, a nivel personal y profesional, mediante procesos de educación como elemento potenciador de las habilidades y destrezas de los empleados, que permitan su crecimiento y desarrollo y por tanto de la organización. Está compuesto por los procesos de Capacitación y Entrenamiento, el Desarrollo Profesional y los Planes de Carrera, la Evaluación y Mejoramiento del Desempeño y, finalmente, el Sistema de Información y Monitoreo de Gestión Humana.
- Capacitación y entrenamiento. DeCenzo y Robbins (2001) plantean que los cambios de hoy obligan a que los empleados mejoren y actualicen sus habilidades con mayor frecuencia. Por ello, es indispensable capacitar a los empleados nuevos y actuales para que puedan responder efectivamente a las necesidades y funciones del cargo y de la organización.
Rodríguez (2002) define la capacitación como un acto intencionado que proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. La capacitación tiene como propósito mejorar el conocimiento y aplicaciones en el desempeño del cargo y los procesos organizacionales, a través de la adaptación de personal a las funciones o tareas específicas del cargo, y aunque se propone mejorar el desempeño actual de un trabajador, sus beneficios pueden prolongarse y verse reflejados a toda su vida laboral, y en el desarrollo de futuras responsabilidades. El proceso de capacitación cubre cuatro (4) fases planteadas por Rue y Byars (2000): 1) Diagnóstico o evaluación de necesidades, 2) Diseño, 3) Implementación y 4) Evaluación. Los métodos y técnicas de capacitación corresponden a las estrategias de enseñanza-aprendizaje que se pueden efectuar dentro y fuera de la empresa. Entre los métodos más utilizados, según Sherman, Bohlander y Snell (1999), están: la formación en el aula (clases, charlas, exposiciones, seminarios); la formación en grupos (talleres, paneles, foros, discusiones); simulación (demostraciones, vivencias, laboratorios, tareas); aprendizaje dirigido (tutores, guías, videos) y el aprendizaje programado o autónomo (cartillas, lecturas, manuales, clases virtuales). Otros autores, como Chiavenato (2002), Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003), plantean como métodos en el puesto del trabajo la capacitación para aprendices, la capacitación para la instrucción en el trabajo (CTI), las prácticas y la rotación de puestos, busca que las personas adquieran versatilidad en diferentes puestos con sus respectivas funciones.
De acuerdo con la definición de Reyes (2000), el entrenamiento es toda clase de enseñanza que se da a los trabajadores, con el propósito de convertir sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio específico. Chruden y Sherman (1971) plantean que el entrenamiento es llamado también instrucción en el trabajo, y es utilizado como el método más antiguo para la capacitación del personal, conducido por el maestro más antiguo, quien se hace responsable de la instrucción de los empleados. Tiene la ventaja de dar experiencia directa bajo condiciones de trabajo normales. Por lo tanto, el entrenamiento es el proceso que se realiza para mejorar las habilidades y destrezas técnicas del empleado en el cargo que desempeña.
- Desarrollo profesional y planes de carrera. Según DeCenzo y Robbins (2001), el desarrollo del empleado se centra en los futuros puestos que puede llegar a ocupar dentro de la organización, lo que con llevará a requerir nuevas habilidades y aptitudes, interesándose en el crecimiento personal del empleado, pensando más en su carrera futura que en el cargo actual. Los métodos de desarrollo en el cargo de acuerdo con Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001) son: la rotación de cargos, desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización; las posiciones de asesoría, oportunidad para que una persona con elevado potencial trabaje en diferentes áreas bajo supervisión; el aprendizaje práctico, técnica en la que el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas; la asignación de proyectos, oportunidad para compartir la toma de decisiones; la participación en cursos y seminarios externos; el ejercicio de simulación; las discusiones, que permiten diagnósticos, análisis de causas y desarrollo de soluciones alternativas; el entrenamiento fuera de la empresa o entrenamiento externo; estudio de casos; y centros de desarrollo interno, localizados en la empresa.
